Por José María Garrido

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Podemos decir que la estrategia es la definición del futuro deseado por las organizaciones. Y sin embargo, es posiblemente la asignatura pendiente más importante de las empresas.

A la hora de pensar en una estrategia exitosa, tan sólo tenemos que tener en cuenta, pura y simplemente, dos elementos:

  1. ¿QUÉ queremos conseguir?
  2. ¿CÓMO pretendemos hacerlo?

El primer punto se refiere a la Formulación de la Estrategia. Cierto es que sobre esta parte hay multitud de metodologías, literatura, cursos esotéricos, matrices, modelos, fórmulas y teoremas.

Por supuesto, también hemos hablado profusamente de ello en este blog, por ejemplo en este Estrategia para la empresa agroalimentaria: guía paso a paso sobre cómo elaborarla, un post detallado en el que también encontrarás links a otras entradas sobre el tema.

Sin embargo, sin quitarle ninguna importancia a la formulación y permitiéndome afirmar que muchas, muchísimas empresas (y no digamos nada las Pymes de nuestro sector agroalimentario) son incapaces de articular una definición de estrategia clara y efectiva, es sin embargo en el despliegue y en llevar dicha estrategia a la acción real donde, ahora sí, casi todas las empresas fallan estrepitosamente.

El mayor problema suele ser siempre la conexión entre los puntos 1 y 2.

De hecho, el beneficio de una fuerte definición de la estrategia es a menudo tan sólo aparente: se establece una visión y una dirección para liderar a la organización hacia (al menos eso esperamos) su destino de continuidad. Pero el beneficio de una fuerte implantación de dicha estrategia suele ser mucho más sutil.

Además de crear una ruta expedita hacia ese destino, cuanto más fuerte sea la habilidad de una organización para implantar la estrategia más tolerante será a una definición imperfecta o vaga. Porque habrá establecidos mecanismos de “autocorrección” para perfeccionar, refinar y clarificar esa estrategia que la organización tiene que poner en práctica.

Pero si las habilidades de implantación no son fuertes, esos mecanismos autocorrectores no funcionarán y la organización luchará contra un timón que parece incapaz de llevarle por un camino auténtico.

Llegados a este punto, vamos a ver entonces algunos elementos clave para implantar una estrategia de forma exitosa… que estoy seguro de que es lo que realmente te interesa ahora.

Todo el mundo debe saber pensar estratégicamente

Con el fin de conseguir una implantación exitosa de la estrategia, los empleados más significativos deben:

  1. Saber qué es «estrategia» y diferenciarla de otras actividades.
  2. Estar familiarizados con tu estrategia de forma que puedan adherirse a ella y apoyarla.
  3. Saber cómo se espera que ellos la apoyen y tener habilidades para hacerlo.

Saber qué es la estrategia

Saber qué es la estrategia es una actividad puramente educacional. La formación sobre pensamiento estratégico debería ser un requisito para cada manager durante el desarrollo de su carrera, de la misma forma que se les enseña resolución de problemas, planificación, gestión del tiempo, liderazgo y similares.

Los componentes de un entrenamiento de este tipo, que no debería ir mucho más allá que unas pocas horas en sala de formación junto a algunas lecturas bien seleccionadas, debería incluir:

  • Una definición común de lo que es estrategia.
  • El papel de la estrategia en relación con la planificación y las operaciones diarias.
  • Las entradas y los componentes de una estrategia.
  • El concepto de Misión, Visión y Objetivos.
  • Cómo se formula, revisa, actualiza y evalúa una estrategia.

Aquí te dejo un breve checklist para evaluar el conocimiento sobre la estrategia en tu organización.

Tu objetivo debería ser orientar a tus managers y a su sistema de soporte de forma que tengas la confianza de checar “todos” en todos los casos. A menos que todo el mundo esté operando con estos conceptos, con el mismo conocimiento de lo que es la estrategia, su correcta implantación será algo “accidental”… como mucho.

Familiaridad con la estrategia

Estar familiarizado con la estrategia es conocer y entender la estrategia particular de la organización. Se trata de un proceso de comunicación y de comprensión. Y esta es una cuestión de calidad y cantidad.

No, no se trata de que el soporte unánime a la estrategia sea de… los 7 miembros del Equipo Directivo.

Con demasiada frecuencia estos “7 magníficos” encuentran razones supuestamente legítimas para no hacer circular un documento tan “sensible”: la supuesta irresponsabilidad de los empleados, confidencialidad, malas interpretaciones, etc. Los directivos piensan que es suficiente con formar a la gente (¿en qué?), motivar a la gente (¿para qué?) y reforzar a la gente (¿con qué?).

Ridículo, quizás, pero en absoluto infrecuente en muchas organizaciones, grandes y pequeñas, a lo largo de la geografía.

La estrategia debe ser comunicada con precisión, regularmente, honestamente y en voz muy alta. Cada interacción entre los managers y sus equipos debería incluir una actualización de la estrategia. Las áreas de mayor énfasis en la gestión deberían estar ligadas a los objetivos estratégicos de la organización.

Cualquier oportunidad, asunto o plan general debería evaluarse en términos de su ajuste con la estrategia (actual o futura), y en qué medida se ajusta a la cultura actual (“dificultad de implantación”).

Aquí te dejo otro sencillo test para evaluar la familiaridad de los managers con la estrategia concreta de tu organización.

Igual que con el anterior, lo habitual es que en ambos tests se saquen puntuaciones bajas. Pero el valor de ambos es que puedes usarlos periódicamente y validarlos inmediatamente simplemente haciendo unas pocas preguntas en los pasillos y en las reuniones, y observando cómo la gente es reforzada y premiada en base a estos criterios.

Lo que encuentres te indicará cuánto tienes que esforzarte en la tercera parte de la tríada.

Habilidades para implantar la estrategia

Los dos temas anteriores están relacionados con el “qué”. ¿Saben tus managers qué es “estrategia”, en general, y cuál es tu estrategia, en particular?

Una vez que ambas cuestiones han sido contestadas satisfactoriamente, es momento de trabajar el “cómo”.

En cuestión de habilidades para implantar la estrategia estamos hablando de una combinación de conocimientos, competencias y experiencias que construyen la capacidad para implantar una estrategia determinada de forma efectiva.

El simple conocimiento de la estrategia es insuficiente; experimentar la implantación de una estrategia es inadecuado si el proceso no ha sido entendido y, por tanto, no puede repetirse; y las habilidades se desperdician si no se basan en un conocimiento preciso y enraizado en la experiencia de haberlas aplicado.

Es la combinación de todos los elementos lo que crea la sabiduría y lo que le hace a uno competente.

¿Cuál es el nivel de habilidades en tu organización? ¡Nuestro tercer test!

¿Qué tal lo está haciendo tu gente entonces? Si todo esto es desconocido o sólo lo aplican “algunos”, ¿de quién es la responsabilidad? Evidentemente, se trata de auto-tests antes de pretender aplicarlos a otras personas.

Pues bien, a partir de aquí, ¿cuáles son las habilidades requeridas como base para desarrollar la competencia necesaria para implantar la estrategia desde un punto de vista individual?

Si sigues este blog, no te van a sorprender:

1. Toma de decisiones.

2. Capacidad de comunicación.

3. Liderazgo.

Con los links anteriores te vas a poder mover a otras entradas del blog, así que, si te parece, vamos a dejarlo aquí por hoy.

Acerca de José María Garrido


José María Garrido es el fundador de Fresh Mentoring y tiene como misión contribuir al desarrollo de nuestro sector agroalimentario y, por lo tanto, al desarrollo de sus empresas. Para ello aplica su conocimiento y experiencia de 24 años como directivo en ayudar a sus empresarios y profesionales con conceptos y herramientas de organización y gestión que aumenten su valor y mejoren sus vidas.

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