A la hora de plantearse la gestión empresarial, hay una serie de habilidades estratégicas básicas en las que los directivos y mandos intermedios deben ser formado con el fin de conseguir una implantación exitosa de la estrategia.

Se trata de las habilidades de pensamiento crítico (Critical Thinking Skills) que, una vez desarrolladas individualmente son aplicadas junto al resto de personas en base al trabajo en equipo. De entre ellas destacaremos las tres siguientes.

1. Habilidades de Resolución de Problemas. Ya hemos hablado en el blog sobre ellas, sobre todo en Resolución de Problemas: encontrar causas, no culpables y en Los 5 pasos definitivos para solucionar problemas.
2. Habilidades de Prevención de Problemas, también tratado en el último post anterior, y que son las acciones preventivas.
3. Habilidades de Toma de Decisiones, que son las que vamos a tratar en este post de hoy.

Toma de Decisiones

Antes de nada, asegurémonos de saber sobre qué estamos hablando con una definición. Para nuestros propósitos, la toma de decisiones es:

"La habilidad del individuo para evaluar opciones frente a unos criterios establecidos que le permita seleccionar un curso de acción que maximice los beneficios y minimice el riesgo".

Así pues, quien toma una decisión no elije, simplemente, sino que elije selectivamente.

Y no solamente considera beneficios, sino que también considera riesgos.

La toma de decisiones quizás sea el componente individual más importante de los responsables empresariales a todos los niveles.

"Si no pago a mis directivos para que tomen decisiones, entonces ¿para qué les pago?".

Esto es así porque una de las tareas más cruciales del desempeño de un mando es elegir entre objetivos y alternativas, fines y medios, metas y rutas.

El proceso de toma de decisiones incluye los siguientes pasos:

Alcance de la decisión

La toma de decisiones necesita de un punto de inicio, que no es otro que establecer el alcance del tema que se va a decidir.

Cuando más amplio sea el alcance, mayor será el rango de alternativas a considerar; cuando más estrecho sea el alcance, menor será el número de alternativas a tener en cuenta.

Veamos un ejemplo de sucesivos alcances para comprobar como se va reduciendo el rango de alternativas posibles:

• Mejorar la rentabilidad (elevar los precios; recortar gastos; añadir prestaciones; diferir los gastos; abrir nuevos mercados).
• Recortar gastos (recortar personal; reducir turnos; recortar horas; reducir viajes; eliminar alquileres).
• Recortar personal (reducciones en todos los ámbitos; eliminar servicios en la dirección; contratos parciales).
• Reducciones en todos los ámbitos (congelación inmediata de puestos; ofertas de prejubiliación).

Hemos ido progresando de opciones más amplias (mejorar rentabilidad) y alternativas igualmente variadas hacia objetivos más concretos (reducciones) y alternativas más específicas.

Dependiendo de nuestro punto de partida, el análisis tendrá unas consecuencias u otras. Por ejemplo, si te comunican que el aumento de rentabilidad se va a llevar a cabo mediante congelación inmediata de puestos, deberías esperar que ya se han analizado las posibilidades anteriores, ¿verdad?

Es decir, que dependiendo del alcance en el que situemos el tema a analizar, los objetivos y alternativas serán unas u otras. Seamos cuidadosos con el alcance inicial, entonces.

Establecer objetivos

Analicemos ahora el siguiente ejemplo de una típica reunión entre un Director Comercial (DC), el Jefe de Marketing (JM), Jefe de Ventas (JV) y Jefe de Fabricación (JF).

DC: Está claro que nuestra línea de ensaladas completas se va a ver amenazada por los nuevos productos que nuestra competencia va a lanzar el próximo mes. Van a ofrecer ensaladas similares a las nuestras, pero con los ingredientes proteicos mezclados con el ingrediente vegetal, sin la bandeja de separación que nosotros colocamos. ¿Qué hacemos en relación con esto?

JV: Yo creo que nuestra estrategia debería basarse en el precio. El consumidor está muy sensible. Deberíamos eliminar la bandeja de separación y reducir el coste de los ingredientes, aunque esto suponga ir a componentes de menor calidad. El consumidor no notará estos cambios. ¡Ah! Y también nos vendría bien sacar 2 ó 3 productos nuevos.

JM: Vamos también a tener que aumentar nuestro perfil presencial. El mercado debería expandirse como consecuencia de toda la acción promocional de esas ensaladas, así que deberíamos difundir nuestra marca durante el lanzamiento.

DC: Todo ello suena como enfoques adecuados que deberíamos explorar. ¿Algo más que podamos hacer?

JF: Yo siempre he creído que nuestros comerciales deberían venir a formarse a la fábrica. Deben conocer lo que cuesta fabricar cada producto, los inconvenientes de introducir nuevas referencias, los problemas con la flexibilidad del personal, etc.

Preguntas:

• ¿Cuáles fueron los objetivos discutidos en la reunión?
• ¿Cuáles fueron las alternativas discutidas en la reunión?
• ¿Cuál fue el enfoque del grupo hacia los beneficios?
• ¿Cuál fue el enfoque del grupo hacia los riesgos?

Se trata de una reunión típica en la que cada elemento va "cacareando" temas en los que cada uno pueden “lucirse” más o, peor aún, echando balones fuera en temas que “otros” tienen que resolver, sin un alcance claro establecido por el Director Comercial ni un planteamiento de objetivos globales sobre los que trabajar. Se han lanzado ideas a lo loco para salvar la reunión y cumplir el expediente.

Algo muy habitual en nuestras organizaciones, ¿verdad?

Veamos ahora una conversación que se hubiera desarrollado de la siguiente forma, a modo de ejemplo.

DC: He convocado esta reunión para discutir nuestra estrategia para el próximo año con nuestra línea de ensaladas completas. Como todos ya sabéis, un nuevo tema a considerar es el anuncio del lanzamiento de ensaladas con ingredientes proteicos mezclados con el ingrediente vegetal por la competencia. Para nuestro propósito hoy, sugiero que nos focalicemos en las siguientes decisiones: "Seleccionar las mejores acciones a nivel de equipo comercial para los próximos 12 meses". Comencemos examinando nuestros objetivos. ¿Sugerencias?

JV: Debido a la naturaleza del mercado, yo diría que es importante implantar nuestras ideas en 90 días. No podemos permitirnos el lujo de tomarnos 12 meses para que los temas estén funcionando, debido a la atención de nuestros clientes a la nueva competencia.

JF: Es también vital mantenernos dentro del presupuesto de nuevos productos que ha sido aprobado. El Director General ya ha dejado claro que no habrá más fondos para ejecutarlo y que no será admitida ninguna excusa para hacerlo.

JM: Y afrontemos que debemos ser extremadamente eficaces ante la nueva competencia, sin dejarles que ellos nos marquen el paso. Tenemos que diseñar acciones que no puedan ser contrarrestadas de ninguna manera. Quiero decir que nuestro conocimiento técnico sobre lo inviable de la mezcla de ingredientes proteicos con vegetales ha quedado demostrado con claridad por nuestro departamento de Calidad. Esa es una fortaleza única de nuestra organización y lo deben conocer nuestros clientes

JV: Lo que decidamos debe poder ser aplicado de forma unificada en todo el territorio al mismo tiempo, independientemente de si trabajamos con fuerza comercial propia, subcontratada, etc.

DC: De acuerdo. Dejadme resumir lo que tenemos. Estos son los objetivos que he anotado:

• Implantar en 90 días.
• En el marco de nuestro presupuesto aprobado.
• Basado en nuestra experiencia y conocimiento técnico como fortaleza. ¡Los nuevos productos de la competencia son inviables!
• Aplicable independientemente de geografía o tipología de relación del equipo comercial.

En esta discusión, el foco es claro, proactivo y organizado. Las posibilidades para que el grupo genere alternativas se ha ampliado al centrar mucho mejor la discusión (las intervenciones a nivel de franquiciados para el próximo año) que al centrarse en qué hacer en relación a la competencia de las nuevas oficinas de correos privadas.

En este segundo caso también se han organizado los recursos, expectativas y limitaciones mediante la organización de objetivos y no intentando generar alternativas arbitrarias hasta que los objetivos fueron entendidos y acordados. (Por ejemplo, el tiempo es tanto un recurso como una limitación; la uniformidad de las acciones es una expectativa; el presupuesto es una limitación, y su fortaleza de negocio única es un recurso).

¿Cuál de las dos reuniones tenderá a producir una mejor decisión? ¿Cuál tenderá a producir un mejor enfoque estratégico? Aunque no hay garantías, la segunda tiene mejores perspectivas en este momento.

Aquí te dejo un checklist para que valores cómo se hacen estas cosas en tu organización.

Toma de decisiones en reuniones

• ¿Comienzan tus reuniones con una definición clara del alcance que se va a discutir?
• ¿Rechazas que se establezcan alternativas hasta que los objetivos han sido claramente establecidos?
• ¿Tienen todas las partes interesadas en la decisión la oportunidad de contribuir a los objetivos?
• ¿Se realiza el esfuerzo de establecer prioridades entre los diferentes objetivos?
• ¿Consideras solamente las alternativas que crees que satisfarán los objetivos?
• ¿Las sucesivas reuniones se basan en las anteriores en lugar de en reiterar los temas ya previamente definidos?
• ¿Podrías realmente vincular tu objetivo de decisión en tu estrategia general?

Evaluación de riesgos/beneficios de las alternativas y su posible control

El "riesgo" es, en general, un término bastante relativo. A modo de ejemplo, "No patines en hielo fino" es un consejo bastante común, pero para algunos patinadores 5 cm no es "fino", para otros 2 cm tampoco es "fino", y todavía hay otros para los que "nada es fino" hasta que sienten el agua alrededor de sus tobillos. De igual forma, un manager puede considerar que elevar los precios es demasiado arriesgado en sí mismo, otro puede pensar que subir un 15% y perder el 10% del mercado es justificable, y un tercero dispuesto a subir precios un 20% y esperar a ver el grado de reacción adversa de os clientes.

Solemos usar nuestro propio juicio sobre los riesgos y esos juicios a menudo se convierten en criterio organizacional. 

Pero, ¿cómo podemos cuantificar un riesgo? ¿Cómo podemos evaluarlo objetivamente y no emocionalmente? Porque esto es especialmente importante debido a la natural reacción humana ante los cambios.

Podemos decir que hay 3 factores que tienden a influir en la asunción de riesgos:

1. Grado de aceptación personal al riesgo: Es la consecuencia de nuestras experiencias personales, circunstancias, educación, etc.
2. Grado de aceptación organizacional al riesgo: Cada organización tiene su propia actitud a la hora de asumir riesgos. Puede ser explícito (definido en su estrategia y en sus políticas) o implícito, o sea, que se refleja en sus actuaciones frente a las promociones, premios, reconocimientos, penalizaciones, etc.
3. Grado de acciones percibidas como disponibles para gestionar el riesgo.

Efectivamente, un riesgo es función de la probabilidad de que un peligro (¿Lloverá el día de la boda de mi hija?) se manifieste y las consecuencias generadas si aparece.

A veces las probabilidades se pueden reducir con medidas preventivas. (¿Fechamos la boda en agosto o en abril?)

Y a veces las consecuencias se pueden reducir con medidas de mitigación. (¿Llevaremos un paraguas si finalmente llueve?).

En este sentido, solamente el riesgo residual (aquel que se mantiene después de haber planteado las medidas preventivas y las de mitigación) el que realmente cuenta.

Herramienta de evaluación de riesgos/beneficios

Para realizar la evaluación podemos utilizar la herramienta de la figura siguiente:

Es simple y consistente, y puede ser aplicada en cualquier organización. La calibración de la herramienta no es lo importante. El punto central (0) representa la situación actual (status quo). Cualquier cosa hacia la izquierda significa deterioro de la situación actual, y cualquier movimiento a la derecha significa una mejora de la situación actual.

Veamos ahora lo que significa la escala.

- 5: Riesgo potencialmente desastroso. El negocio, la moral, la imagen la reputación, etc. sufrirá un daño tremendo. Esto puede ser una catástrofe para una Pyme o un enorme contratiempo para una grande.

-4: Una gran disrupción. Se pierde mucho dinero y la organización deberá poner en práctica un sustancial control de daños para volver a la situación operativa normal.

-3: Problemas significativos. Se pueden aplicar medidas de mitigación de daños y el progreso hacia los objetivos de negocio se verá interrumpido temporalmente. Los efectos serán recordados.

-2: Riesgo controlable a nivel local. Entra dentro del axioma de "libertad para fallar" de muchas organizaciones. Sólo aquellos afectados directamente se verán envueltos en la corrección.

-1 Riesgo despreciable. Un problema menor, fácilmente reacomodado por el curso normal del negocio. Muy pocos se van a enterar del problema.

0: Status quo: Esta es la situación tal y como existe hoy; no la que se supone que es, sino la que realmente es.

+1: Ligera mejora. La mayoría no notará que se ha producido y desaparecerá rápidamente en el marco de las operaciones habituales.

+2: Un avance claro. Aquéllos implicados directamente apreciarán el resultado. La mejora es tangible y reproducible.

+3: Mejora significativa. El efecto será conocido ampliamente, quizás en toda la organización. Esos efectos no desaparecerán rápidamente y habrá posibilidades claras de explotar la nueva oportunidad.

+4: Ganancias dramáticas. Mejora claramente competitiva y resultados beneficiosos a largo plazo. Un evento importante para la organización que tendrá consecuencias también en el exterior de la misma.

+5: Nuevo elemento de referencia. Un punto de inflexión o un nuevo horizonte en una empresa grande, o un descubrimiento para una Pyme. Un cambio profundo en la cultura/operaciones.

Utilizando esta escala, los managers pueden juzgar tanto el mejor como el peor resultado de cualquier cambio, oportunidad, idea y asunto. Aunque rara vez hay un único resultado prospectivo. Dependiendo de la previsión al evaluar la probabilidad y las consecuencias del riesgo y de las acciones disponibles para gestionarlo, los resultados pueden y deben cambiar. El residuo residual deberá ser más bajo que el riesgo inicial, pero incluso el riesgo residual dependerá de la habilidad de la dirección para idear salvaguardas (medidas preventivas y de mitigación). La evaluación con la escala Riesgo/Beneficio debería demostrar lo adecuadas de las medidas de salvaguarda.

Así pues, el directivo debería preguntarse:

Después de tomar todas las medidas adecuadas que podemos pensar para gestionar razonablemente el riesgo, ¿cuáles son los resultados mejores y peores? ¿Cuáles son los riesgos y beneficios potenciales, y estoy dispuesto a soportarlos en base a las capacidades y responsabilidades de mi gente y a la cultura de la organización?

Los 3 posibles resultados de un examen de este tipo son los siguientes.

La mayoría de los cambios importantes llevan implícitas potencialidades que expanden el statu quo en ambas direcciones.

Pero "sin riesgo no hay recompensa".

Por tanto, un sistema para evaluar riesgos es obligatorio en organizaciones que desean implantar cambios estratégicos.

Solamente a través de evaluaciones sistemáticas (da igual si utilizas el modelo que te he presentado u otro) se puede determinar el grado de las dificultades de su implantación.