AMENAZAS
En el artículo anterior iniciamos el despliegue del DAFO/SWOT estratégico de los años 1989-2001 del Proyecto Vega Mayor hablando de las Oportunidades. Pero el entorno también tenía, lógicamente, sus AMENAZAS.
Se trata de las Amenazas vividas en aquellos primeros momentos/años de desarrollo del proyecto. Sin embargo, analizadas con visión a posteriori y con la ventaja que da el conocer la evolución y los resultados, se me hace difícil hablar de ellas como amenazas auténticas. ¿Por qué? Porque todas ellas, proviniendo del entorno, se transformaron realmente en OPORTUNIDADES. El análisis siguiente a la realización de un DAFO, y más en concreto de la parte relativa al entorno, pretende establecer líneas estratégicas tendentes a aprovechar las Oportunidades y a minimizar el impacto de las Amenazas o, lo que todavía es más efectivo, a transformar esas Amenazas en Oportunidades. Pues bien, estamos ante un caso muy claro de cómo unas Amenazas iniciales fueron poco a poco, de acuerdo con las circunstancias externas, convirtiéndose realmente en Oportunidades. Es una evidencia de la necesidad de revisión periódica del DAFO empresarial, que debe realizarse tanto más frecuentemente cuanto mayor sea la velocidad de cambio de las circunstancias.
Clásicamente, las revisiones de DAFO se realizan anualmente… pero da un poco de respeto pensar con qué frecuencia deberían realizarse hoy en día, cuando las circunstancias cambian a una velocidad de vértigo…
CONSUMIDOR: ¿Llega este producto al mercado en el momento adecuado?
El primer gran hándicap, lógico por otra parte cuando hablamos de un producto y un concepto innovador en el mercado, es el desconocimiento del producto por parte de los consumidores. A pesar de que el concepto de producto era idóneo para un segmento de la población (familias jóvenes, bien posicionadas y con cierto poder adquisitivo, interesadas por las novedades y por los hábitos saludables de alimentación), dar a conocer el producto, sus cualidades y características, su corta fecha de caducidad, las necesidades de cadena de frío, la obligación de renovación constante de los lineales,… Conseguir la compra de repetición (es decir, que un consumidor curioso y comprador de la primera unidad, se decidiera a volver a comprar) se convertía así en el gran reto a nivel de mercado.
Está claro que, aunque en aquellos primeros años una situación así era vivida como una Amenaza real, si cruzamos este análisis con la Oportunidad “Sociedad” del artículo anterior, la solución a la misma estaba en el propio devenir de los acontecimientos…
CLIENTES
Es un poco duro hablar de los Clientes como una amenaza (?), pero voy a tratar de explicarme.
En este apartado nos encontramos con dos realidades bien diferentes.
Los clientes de cadenas de Gran Distribución/Retail/FMCG, los intermediarios imprescindibles para llegar al consumidor final. El concepto del producto les gustaba, pero otra cosa era hacer los esfuerzos necesarios para conseguir que el consumidor primero conociera, después se interesara (y comprara) y, finalmente, se fidelizara a él (repitiera compra). Un trabajo a medio-largo plazo que exigía confianza mutua, intercambio de puntos de vista, y trabajo en equipo.
No fue sencillo. Nosotros tuvimos que poner toda la carne en el asador, es decir:
- Colocar nuestros propios muebles frigoríficos (inversión+coste de mantenimiento); aquí la negociación estaba en el espacio y el lugar que la tienda le daba a nuestro propio expositor…
- Realización de pedidos y merchandising por cuenta de la empresa (costes añadidos)
- Devoluciones (es decir, qué hacer con el producto que no se vendía) por cuenta de Vega Mayor
Así pues, el esfuerzo fue enorme: teníamos que invertir en muebles de exposición frigoríficos, atender el lineal, realizar los pedidos y eliminar las bolsas no vendidas, sin recibir ninguna compensación a cambio. Bolsa vendida = margen para la tienda; bolsa no vendida = sin coste real para la tienda.
Por no hablar de la necesidad de acuerdo en las necesidades logísticas, cadena de frío, criterios de calidad, precios, márgenes, rápeles, aportaciones, condiciones de pago de facturas, etc. etc.
Pero tomamos la decisión política de aceptar y gestionar esas condiciones draconianas. Y el producto empezó a venderse…
Por otro lado, los clientes de Food Service/Horeca/Restauración organizada. En este caso el panorama era sustancialmente diferente. Este sector, encabezado por las cadenas de comida rápida, estaba realmente abierto a la entrada del producto. No se planteaban dudas sobre el concepto del mismo, y todo se circunscribía a negociaciones comerciales más normales. De ahí que aparezcan en el apartado de OPORTUNIDADES. Fueron unos clientes clave a la hora de resistir los esfuerzos que hubo que hacer en el sector Retail.
La crisis económica del 93
No puedo dejar de citar la influencia, en este caso negativa, de la citada crisis económica/bancaria que se vivió a partir de 1993, y que está explicada aquí.
Uno se da cuenta rápidamente de que ese no es precisamente el ambiente más propicio para iniciar una aventura de esta envergadura. Sin embargo, señalaré tan sólo uno de los aspectos de los que fuimos plenamente conscientes en aquel momento.
Una de las características de nuestro producto era la necesidad de aprovisionamiento de materias primas de manera constante, 365 días al año. En aquel tiempo, el cultivo, y por tanto el suministro, era posible desde Navarra y alrededores en primavera/otoño, y desde Murcia en invierno. Pero en verano, la cosa cambia; las zonas de cultivo en España en aquellos días eran demasiado calurosas. Después de un par de años viendo que la calidad del producto nacional en esa época era muy deficiente, decidimos importar de zonas frescas de Europa (norte de Francia, Holanda, sur de Inglaterra).
Y nuestro querido paisano, Carlos Solchaga, realizó la tercera devaluación de la peseta…. en 9 meses.
Foto: freepick.es
