Oportunidades

Por José María Garrido

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Hemos visto en posts anteriores la Idea y el Propósito, y también los Principios (Misión/Visión/Valores) que se ponían en marcha en el Proyecto Vega Mayor. A partir de ahí, el paso siguiente es la creación del Plan Estratégico, es decir, la definición de los elementos esenciales que enmarquen (den orientación) el camino que se pretende seguir para transitar desde donde estamos ahora, hacia la consecución de ese sueño llamado Visión.

La mejor herramienta para orientar este paso es el DAFO/SWOT, es decir, el análisis de nuestra realidad, teniendo en cuenta:

  • nuestras FORTALEZAS (Strengths) internas;
  • nuestras DEBILIDADES (Weaknesses), también internas;
  • las OPORTUNIDADES (Opportunities) que tenemos a nuestro alcance (externas), y
  • las AMENAZAS (Threats) que nos acechan desde el exterior

Se trata de un análisis de importancia clave. Si lo hacemos bien, recopilando datos e información adecuada, completa y pertinente, tendremos delante de nosotros una imagen clara de nuestra realidad, y podremos definir entonces las acciones (Líneas Estratégicas) que van a concretar CÓMO vamos a actuar en el corto/medio plazo (normalmente a tres años). El puro sentido común nos indica que esas acciones deberán ir encaminadas a solidificar y asegurar nuestras Fortalezas, minimizar o resolver las Debilidades, poner en marcha proyectos para aprovechar las Oportunidades y, finalmente, protegernos o contrarrestar las Amenazas.

Pero también hay que pensar que la realidad es continuamente cambiante y, por tanto, si queremos mantener una brújula bien enfocada hacia nuestra Visión, habrá que revisar y replantearse el DAFO cada cierto tiempo (normalmente cada año), introduciendo en él las novedades más significativas, y eliminando aquello que, por las circunstancias que sean, haya dejado de ser relevante,.

 

Pero no es el objeto de estos posts explicar la forma de elaborar una Estrategia empresarial o un  Plan Estratégico, sino que estamos explicando los motivos por los que Vega Mayor fue un éxito. Por eso, y con la ventaja evidente que da la perspectiva de mirar hacia el pasado y el hecho de hablar de ello a posteriori, señalaré lo que podríamos llamar el DAFO del Éxito, es decir, los elementos estratégicos principales del Proyecto, concentrándolos, eso sí, en un resumen de esos 10 años largos (1989-2001) de proceso empresarial.

 

OPORTUNIDADES

Sociedad

Aunque son cosas que uno casi nunca nota cuando las está viviendo, lo cierto es que la sociedad española de los primeros años 90 continuaba en pleno proceso de evolución y cambio. Después de la ebullición (en muchos sentidos) de los 80, en 1986 habíamos ingresado en lo que después se llamaría la Unión Europea. A pesar de los muchos problemas y crisis de por medio, en la sociedad española había un fuerte impulso de progreso, de demostrar nuestra capacidad como gente seria, responsable, con la que se podía contar. Una energía para asentar nuestra posición como europeos, que llevaba aparejado un intenso aire de modernidad.

La incorporación de la mujer al trabajo fuera del hogar se acelera de manera vertiginosa como una evidencia práctica de su decisión, sin posibilidad de marcha atrás, de asumir, de una vez por todas, su papel en la sociedad y su propia independencia.

Una oportunidad inmejorable para los productos alimenticios que facilitan los quehaceres domésticos.

 

Clientes

Las cadenas de grandes superficies de distribución alimentaria, tanto las de origen europeo como las nacionales, inician un proceso (rápido pero extenso en el tiempo) de expansión por toda la geografía del país, bien por medio de nuevas aperturas, bien por adquisiciones y fusiones; primero en los grandes núcleos de población, después entrando en ciudades más pequeñas.

Un producto de 8 días de vida, y con necesidad de refrigeración estricta. Frente a las insalvables dificultades para acceder a las atomizadas tiendas tradicionales, las grandes superficies fueron el canal idóneo para poder acceder con el producto a una cada vez mayor cantidad de consumidores, que se concentraban para hacer la compra en estos grandes hipermercados y supermercados.

Las nuevas fórmulas de restauración organizada (cadenas de comida rápida) también van creciendo a gran velocidad, penetrando por todos los lugares, y ganando terreno a la restauración más tradicional. Unas cadenas diseñadas y organizadas para utilizar las ensaladas y vegetales “listos para el consumo”, y acostumbradas a este suministro en otros países. La entrada en este sector era cuestión de (poco) tiempo.

 

Competencia

Cierto es que habían surgido en España un par de iniciativas de fabricación de estos productos (en Cataluña, CADISA para el mercado retail, o Raventós como suministrador circunstancial de alguna cadena de restauración fuera de España), pero que no tuvieron continuidad.

A partir de la aparición de los productos de Vega Mayor empezaron a surgir pequeños proyectos, muy locales todos ellos, tratando de comercializar un producto similar en cuanto al concepto (vegetales limpios), pero ninguno de ellos tuvo expansión o continuidad más allá de lo anecdótico. En términos prácticos, no fue hasta 1998 cuando apareció  la primera competencia realmente seria en términos nacionales.

A pesar de su aparente simplicidad, la técnica y la gestión del producto eran en realidad tan extremadamente complejas que resultaba muy difícil llevar adelante un proyecto serio de comercialización; es decir, la propia complejidad del proyecto era nuestra mayor defensa. La consecuencia: el desarrollo del proyecto se lleva adelante sin una competencia real en el mercado.

 

Otras consideraciones

Debo reconocer que nuestra condición de navarros nos ayudó también, en cierta parte. El que la fábrica estuviera afincada en la Ribera de Navarra, zona reconocida en toda España (y en especial dentro del sector) como una huerta de verduras  de calidad excelente, era un argumento más para confiar en nosotros.

Por otro lado, la situación laboral de aquellos momentos, con altísimos niveles de paro en el país como consecuencia de la recesión de 1993, favorece, lógicamente, cualquier iniciativa que genere empleo, y permite una selección de personal de mejor calidad. Desde el primer momento pusimos en marcha mecanismos de selección de operarios de línea que no eran nada habituales en aquel entorno, consiguiendo así una plantilla que debo denominar como EXCELENTE…. y que veremos con un poco más de detalle al hablar de las Fortalezas

Foto: pixabay.com

 

 

Acerca de José María Garrido


José María Garrido es el fundador de Fresh Mentoring y tiene como objetivo aportar todo lo que esté en su mano para el desarrollo de nuestro sector agroalimentario y, por lo tanto, de sus empresas. Para ello aplica su conocimiento y experiencia de 24 años como directivo en ayudar a sus empresarios y profesionales con conceptos y herramientas de organización y gestión que aumenten su valor y mejoren sus vidas.

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