chorizos en alemania

Por José María Garrido

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Recientemente la FIAB (Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas) ha publicado los principales datos del sector agroalimentario correspondientes a 2017:

 

sector agroalimentario 2017

 

Unos datos “macro” sin duda espectaculares, que confirman un año más al agroalimentario como el primer sector industrial del país.

 

“Vendo más chorizos en Alemania que en España”

Y es que no hay duda de que el cambio que se ha producido en las empresas agroalimentarias en los últimos 20 años ha sido radical… hacia mejor.

Para empezar, se han realizado importantísimas inversiones en infraestructuras, en maquinaria, en instalaciones, y en todo lo concerniente a la transformación física. Atrás quedaron los tiempos de aquellas auténticas cuevas donde se elaboraban alimentos con una seguridad, como mínimo, dudosa, en base a una mentalidad más cercana al pirata que al verdadero profesional.

También quedaron atrás los tiempos en los que el industrial fabricante de espárrago enlatado llamaba al centro tecnológico para hacer la curva de penetración de calor de su autoclave de proceso en el mes de agosto, es decir, ¡¡2 meses después de terminada la campaña!! Todo el stock de producto en los almacenes, listo para el envío… ¡sin haber calibrado ANTES de la fabricación un elemento tan imprescindible como el autoclave!

La calidad de los productos agroalimentarios españoles es algo que ya nadie discute y, desde luego, la seguridad alimentaria es un asunto que ha pasado a ser, directamente, no negociable. Los avances producidos en estos aspectos, y también en temas de productividad, han sido importantísimos.

Además, como consecuencia de la crisis vivida, se ha producido un fenómeno tremendamente interesante para las empresas del sector, como ha sido el de la la internacionalización. Ante el desplome del mercado interno, que llegó a tasas de disminución de un 40 ó 50%, muchísimas empresas agroalimentarias decidieron dar el salto a la exportación, y eso realmente ha abierto nuevos mercados y nuevas oportunidades, ha hecho que muchísimas de esas empresas hayan sobrevivido, y que hoy nuestro sector tenga realmente muy buena salud.

 

Es decir, la conjunción de las fuertes inversiones más es efecto de la internacionalización ha hecho que tengamos productos realmente seguros, de alta calidad, y muy bien valorados por los clientes, tanto nacionales como internacionales. Además, el turismo ha impulsado enormemente el conocimiento y el gusto por nuestra gastronomía y todo lo relacionado con la dieta mediterránea entre los visitantes.

“Los alemanes me comen más chorizos que los españoles”, me decía un industrial.

Además, después de muchísimos años de fuerte acción para racionalizar los procesos de trabajo y para mejorar los costes, se ha puesto de manifiesto para los empresarios agroalimentarios españoles que tienen procesos de trabajo competitivos, y que incluso obtienen más rentabilidad fuera de nuestras fronteras que vendiendo en nuestro país.

Así pues,

  1. tenemos producto;
  2. tenemos infraestructuras;
  3. tenemos mercados, y
  4. tenemos clientes… que pagan.

Visto desde esta perspectiva, sin duda crítica y vital, el panorama es muy positivo.

 

Pero la pregunta es: ¿todo esto es suficiente para poder vivir tranquilo y dar por asegurado el futuro?

 

“Mi problema es que no sé dónde tengo el problema”

Esto es lo que me dijo un empresario agroalimentario hace tan sólo unos días.

Su empresa, fundada por él mismo y dedicada al cultivo y comercialización de productos hortofrutícolas, ha tenido una evolución interesantísima en los últimos tiempos. Hoy disfruta de una situación envidiable:

  • 25 mill € de facturación.
  • Almacén de preparación de 7.000 m2, en el que trabajan 300 personas.
  • 1.500 empleados en recolección durante la campañas.
  • 25 técnicos bien cualificados.
  • Clientes satisfechos, de alto nivel, sobre todo europeos.
  • Ideas y proyectos para seguir haciendo crecer el negocio.

“De formación autodidacta”, según se define a si mismo, afirma “ser bueno en motivación de equipos”, por lo que su empresa disfruta de un buen ambiente laboral.

Cuidan con convicción los temas relativos al Desarrollo Sostenible, tanto en lo relativo a la reducción de impactos medioambientales, como los de tipo social, refrendados por altas puntuaciones en auditorías exigentes. Las paredes de sus oficinas están adornadas con todas las certificaciones de calidad exigibles.

Además, y por si todo esto fuera poco, su hijo está siguiendo sus pasos. Le gusta la empresa, se formó adecuadamente, y lleva unos años conociendo la dinámica de la organización y los secretos del negocio, cosa que hace con la máxima humildad y respeto hacia su predecesor, que tiene en él un apoyo de confianza.

 

Pero… su instinto natural le dice que esto no es suficiente.

Que una empresa con vocación de permanencia (una constante en la empresa familiar) no puede limitarse (cosa que no es poco…) a hacer girar continuamente la rueda de la compra, cultivo, recolección, empaquetado y venta, por muy satisfechos que se manifiesten hoy los clientes.

Que no basta con que esos clientes quieran más productos, o con ir probando nuevos cultivos y formatos.

Que debe haber algo más, además de continuar con inversiones que mejoren la maquinaria de almacén o el software de trazabilidad.

La sensación de vulnerabilidad, de incertidumbre, de falta de cimientos sólidos, en la mente y el ánimo de un empresario con principios e inteligencia demostrada.

Una empresa con músculo, con resultados y con estructura, necesitada de corazón, cohesión y organización.

 

La cara oculta de la empresa

Real… y habitual.

Empresarios que han sabido poner en marcha su idea inicial, y acompañarla de más proyectos que surgen continuamente.

Que han tenido la decisión, la fuerza y el coraje para emprender y mantener su proyecto empresarial.

Que han puesto en marcha los procesos clave del negocio y tienen al cliente en el centro de su acción.

Que han salvado con nota todo lo relacionado con los dineros y el capital necesario para sacarla adelante.

Y que la controlan, aunque sólo sea en términos de resultados y caja.

 

Que lo han impregnado todo con su capacidad de trabajo, pero que sienten (aunque en muchas ocasiones no lo manifiesten) que es necesario una delegación más efectiva, la configuración de equipos más solventes, o la posibilidad de compartir el peso de la púrpura.

Que han basado la acción en su instinto, pero que saben que la organización y la sistematización son elementos esenciales para mejorar la eficacia y la eficiencia.

Que tienen alta estima por sus colaboradores y empleados (sobre todo por los más fieles…), pero que intuyen que el paternalismo debe dar paso otras formas de dirigir y de comunicar para conseguir ilusión y compromiso en su gente.

Que, a pesar de sus capacidades, son conscientes de que necesitan el alineamiento estratégico de todos para sobrevivir en tiempos tan turbulentos e inciertos como los actuales.

Que saben, en suma, que, aunque manteniendo el conocimiento, la experiencia y los valores, debe implantarse en sus empresas otra cultura, otro modelo de liderazgo y otros sistemas de gestión.

«¿Dónde tendré la próxima bomba que, seguro, nos estallará en algún momento?»

La vida de una empresa atraviesa por muchos, muchos ciclos.

Cuando las cosas van mal solemos tomar decisiones poco meditadas, condicionadas por la urgencia, y que en demasiadas ocasiones acarrean consecuencias que nos mantienen atados por plazos excesivamente largos, si es que alguna vez conseguimos corregirlas.

Cuando las cosas van bien, el riesgo de la complacencia siempre nos acecha, y los riesgos y peligros que comporta son, si cabe, peores que os anteriores.

Si algo aprendimos en mi anterior etapa de directivo empresarial, es que hay que aprovechar el colchón que nos conceden los buenos tiempos para acometer las reformas de calado que necesita nuestra organización. Con el viento a favor, todo cambio es mucho más fácil.

Como decía mi jefe, «¿Dónde tendré la próxima bomba que está por estallar?». Y lo más habitual era que esa bomba la tuviéramos… justo debajo de nuestro propio culo.

Por eso alabo el buen tino y el instinto bien orientado de mi interlocutor hortofrutícola.

 

Imagen principal: pixabay.com

Acerca de José María Garrido


José María Garrido es el fundador de Fresh Mentoring y tiene como misión contribuir al desarrollo de nuestro sector agroalimentario y, por lo tanto, al desarrollo de sus empresas. Para ello aplica su conocimiento y experiencia de 24 años como directivo en ayudar a sus empresarios y profesionales con conceptos y herramientas de organización y gestión que aumenten su valor y mejoren sus vidas.

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