Uno de los descubrimientos más sorprendentes que he tenido en los últimos tiempos ha sido la mirada a la empresa como sistema.
Efectivamente, son multitud las perspectivas que caben a la hora de estudiar una organización:
- la empresa y sus entornos: clientes y productos, accionistas, empleados, sociedad
- el modelo de negocio
- misión, visión, estrategia
- la tecnología, el equipamiento y la estructura física
- la estructura organizacional
- la estructura relacional y social, la cultura, los valores
- el liderazgo y el poder, la toma de decisiones, las políticas, el manejo de conflictos
- la ideología, la historia de la organización, el aprendizaje, los cambios, las fusiones…
Y dentro de cada uno de estos apartados, una inmensa variedad de agentes, elementos y dinámicas.
Por otra parte, hablamos de empresa tanto cuando nos referimos a un monstruo como Nestlé como con una pequeña panadería.
Es por ello por lo que, a la hora de acercarnos a una organización empresarial, puede ser muy conveniente, más que un análisis minucioso y pormenorizado de todos los aspectos de la misma, hacerlo desde una perspectiva dinámica. Porque, además, las organizaciones son algo cambiante, en continuo movimiento. A todo ello nos ayuda esa mirada sistémica a la que me refería.
Según ese enfoque…
La empresa es un sistema complejo con todos sus elementos interrelacionados
En una organización las personas funcionan como parte de ese sistema interconectado: cuando un elemento del sistema se mueve (cambia) todo el sistema se ve afectado (cambia).
Pero también hemos de reconocer que hay elementos en el sistema más pesados, es decir, su movimiento genera más consecuencias que el movimiento de otros. Es el caso del propio empresario, que es, sin duda, el elemento más poderoso del sistema. Ya me has leído en otras ocasiones esa afirmación de Dr Kaoru Ishikawa (1915-1989) de que “El 80% de los errores que se cometen en el taller de fabricación tienen su origen en el CEO”.
O como decía un compañero mío: “Caga (con perdón…) más un buey que cien palomas”.
Sigamos profundizando un poco más en la visión de la empresa como sistema.
Porque te aseguro que muchos de los problemas que yo he vivido en mis propias carnes habrían tenido una lectura muy diferente, y posiblemente una solución distinta, aplicando esta forma de acercarnos a la realidad.
¿Te suenan alguna de estas situaciones?
«Trabajamos desde hace años de una manera pero no sirve».
Existen conflictos latentes y es difícil nombrarlos con exactitud.
Alguien es menos efectivo de lo que debería teniendo en cuenta su formación, cualidades…
Existen problemas de toma de decisiones.
«El equipo directivo funcionaba como un reloj, y ahora no se entienden».
Mala comunicación, personas que no se sientes oídas o comprendidas.
Infravaloraciones.
Competitividad interna.
La mirada sistémica nos aporta mucha luz ante estas y otras situaciones. Algunas ideas provenientes de Jan Jacob Stam, uno de los máximos desarrolladores de la teoría sistémica de las organizaciones:
Lealtad: “Las resistencias en las organizaciones (al cambio, a nuevas propuestas….) es el equivalente a la lealtad dentro de la familia. Quien se resiste manifiesta lealtad a algo o a alguien. La pregunta que debemos hacer es: ¿Quién quiere cambiar algo y no lo consigue? o ¿a qué o a quién estás siendo leal cuando sigues en el mismo sitio?”
Persona/puesto: “Explorar el peso de la persona en la función que desempeña en la organización es fundamental desde la visión sistémica. ¿Qué pasa si la persona toma más fuerza que la función? ¿y si ocurre lo contrario?”
Síndrome del quemado (Burnout): “Cuando haces el trabajo del otro nunca sabes cuándo se ha finalizado hasta que el cuerpo te manda un mensaje claro a través de una reacción física (somatización del estrés)».
Equipo paralizado: “Hay que tener cuidado para que el trabajo en equipo no genere parálisis, siempre hay una persona que tiene que pasar a la acción, que tiene que actuar. Cuando se espera a que esa acción se haga colectivamente el equipo no funciona”.
No sé si tú conoces este tipo de situaciones, pero te aseguro que yo las he vivido en mí, o en personas muy cercanas a mí.
Para comprenderlo mejor debemos acudir a lo que se denominan los principios sistémicos, enunciados por Bert Hellinger.
Los principios sistémicos
Siguiendo estos principios podemos decir que una organización estará viva y saludable cuando:
- Se acepta y reconoce la aportación de todas y cada una de las personas a la realidad que es la empresa en ese momento.
- Cada uno de los miembros tiene igual derecho a tener su puesto dentro del sistema.
- Hay un orden correcto de posiciones dentro del sistema.
- En cualquier intercambio debe haber un adecuado equilibrio entre dar y tomar.
Respeto/reconocimiento
Es uno de los ejercicios más potentes y que menos se da en las organizaciones. El resultado de lo que es la empresa en un momento determinado es la confluencia de las aportaciones de todos y cada uno de los elementos del sistema, de todos y cada uno de los empleados, incluidos los que ya no están.
Es particularmente emotivo y habla de la calidad de una organización cuando se percibe que todos los miembros de la misma, desde la señora de la limpieza hasta el director general, son reconocidos y valorados como parte de la misma.
El respeto a ese principio, el reconocimiento a esa aportación, e incluso el agradecimiento por ello soluciona gran parte de los problemas de las organizaciones.
En un sistema sano todos sus miembros se sienten reconocidos por lo que son
Pertenencia
En una empresa sana todos sus miembros son y se sienten reconocidos por lo que son. Y esto atañe no sólo a los miembros actuales de la organización, sino a todos aquellos que han contribuido con su esfuerzo o han tenido una significación para el crecimiento o supervivencia de la misma.
En este sentido, los fundadores y cualquiera de los que tuvieron relevancia en la historia de la empresa han de ser tenidos en cuenta. Y no sólo personas: a veces valores esenciales que han quedado olvidados representan un elemento importante al que hay que dar su verdadero puesto. Una organización sana se dirige hacia el futuro, pero tiene presente en su memoria a sus fundadores, a sus valores y a todos los esfuerzos de tanta gente que ha hecho posible que la organización esté donde está. Ese reconocimiento del pasado es para la organización una fuerza que apoya el desarrollo futuro de la misma.
¿Cambios en la dirección ejecutiva? ¿Absorciones traumáticas pretendiendo borrar toda la historia? ¿Incorporaciones de directivos que pretenden pasar por encima de todo lo anterior? ¿Personas con gran relevancia en el pasado que pasan a segundo plano sin el debido reconocimiento?
En una organización sana todos sus miembros, incluidos los que ya no están, son.
Orden/Jerarquía
El sistema exige que ciertas prioridades y órdenes de precedencia deban ser observadas y reconocidas.
Cuando cada elemento está en su sitio, el sistema, la empresa, está tranquila y puede funcionar adecuadamente.
El orden/jerarquía en una organización tiene que ver con distintos sistemas de clasificación:
- Teniendo en cuenta los objetivos de la organización (organigrama): el que vela por la supervivencia y crea la estructura (empresario) en primer lugar; quien se encarga de los aspectos financieros en segundo; de los clientes, el tercero, etc.
- Teniendo en cuenta la antigüedad (tiempo de aportación): pueden surgir conflictos si no se ve este orden (reconocimiento) cuando alguien más reciente tiene más jerarquía orgánica que uno más antiguo.
Cuando las personas están desajustadas, todo el sistema lo padece.
Por ejemplo, cuando un empleado relevante (un directivo o la misma secretaria de dirección) está sobrecargado de responsabilidades y ejerce las funciones del máximo dirigente no solamente corre el peligro de quemarse rápidamente, sino que probablemente toda la organización padecerá ese desajuste: el liderazgo será débil, el resto de directivos o mandos intermedios estarán recelosos y tenderán a no colaborar, etc.
Otros casos de desajuste son cuando la persona es más fuerte que la posición que desempeña.
Cuando cada elemento está en su sitio, el sistema (la organización) está tranquila y puede funcionar adecuadamente. Cuando las personas están desajustadas, todo el sistema lo padece.
Equilibrio entre dar/tomar
Cada uno dentro de su puesto contribuye con su trabajo y recibe de la organización en un continuo intercambio que puede ir creciendo a lo largo del tiempo.
La forma de tomar de la organización no es sólo el salario, sino también a través de crecimiento, promoción, desarrollo, y otras formas de valoración y reconocimiento por la función que uno realiza.
Este intercambio en la organización no es solamente el de la empresa y sus trabajadores, sino también la que realiza la empresa como un todo con sus clientes, sus proveedores, sus accionistas y el entorno en el que actúa. Es decir, los intercambios de valor entre la empresa y sus grupos de interés.
Una organización que lleva muchos años de funcionamiento se ha vuelto por sí misma importante porque a través de esos intercambios está conectada con muchas familias, gente que dió lo mejor de sus esfuerzos por la organización.
En línea con estos intercambios, será también importante que los líderes de una organización sepan y decidan cuándo apostar por algo nuevo y cuándo no. De igual modo, a veces este intercambio entre la empresa y su entorno se agota: la organización ya no es capaz de cumplir con los fines para los que fue creada, y es hora de acabar. Aprender a disolverse y dar paso a algo nuevo es una cuestión sistémica de no poca envergadura.
La empresa sana mantiene un intercambio dinámico, equilibrado y siempre creciente entre sus miembros y con el entorno, no solo en cantidad sino también en calidad
Empresa familiar: la confusión entre sistemas
Todos pertenecemos a diferentes sistemas, y el primer sistema al que pertenecemos es el familiar, al cual pertenecemos siempre.
El sistema laboral es otro de nuestros sistemas importantes. Pero, a diferencia del familiar, a éste sólo pertenecemos mientras estamos en él, aunque dejemos nuestro impacto como parte de la historia de la organización. Sin embargo, hacer un buen cierre ante la salida del trabajo anterior es clave, tanto para la estabilidad del empleado que sale y como la de la propia organización.
Un caso particular de especial dificultad es el de las empresa familiar, por ejemplo si en ella trabajan diferentes miembros de la familia. El principio de orden/jerarquía debe ser cuidadosamente observado y analizado en estos casos: hermanos mayores con funciones inferiores en la empresa, incorporaciones desordenadas desde el punto de vista del sistema familiar, etc.)
Y no hablemos en los casos de relevo generacional entre padres e hijos. La situación del empresario desconfiado y el sucesor desconcertado tiene, en muchos casos un origen ligado a la transgresión de los principios sistémicos (Respeto/Reconocimiento, Orden/Jerarquía) y, casi siempre, a la confusión entre el sistema familiar y el empresarial. El ejemplo más claro: cuando el sucesor se refiere a su antecesor en el marco de la empresa como “mi padre” o “mi madre”, o cuando un empleado se refiere a otro como “mi tío”.
Pero este tema de confusión entre sistemas tiene la suficiente enjundia como para que le dediquemos una entrada especial… un día de éstos.
