La empresa se crea cuando el empresario lleva a la práctica una idea con la que pretende resolver un problema o facilitar la vida de un cliente, a un precio razonable y rentable en base a las características de esa solución.

En el sector agroalimentario, esa idea es siempre un producto alimenticio (que alimenta/nutre) destinado, al fin y a la postre, a un consumidor, si bien ya todos tenemos claro que un producto siempre lleva implícito un servicio (cantidades, plazos, logística, documentación, información, relaciones, imagen/marca, etc.).

Aunque nos encontremos en una empresa creada hace 2, 10, 40 ó 100 años, este concepto primigenio debe estar muy presente, porque, al final la innovación no es otra cosa que tener nuevas ideas que impacten, directa o indirectamente, en lo que el cliente necesita, que no es otra cosa que:

1. PRODUCTO (calidad, seguridad, características, prestaciones…).
2. SERVICIO (o todo lo que nos relaciona con el cliente/consumidor alrededor de ese producto).
3. PRECIO (ligado, si queremos ser rentables, a nuestros costes).

Cuando el empresario agroalimentario pone en marcha la empresa hay 3 procesos básicos que sabe que debe realizar: comprar, transformar y entregar. Son los procesos de Realización del Producto.

Y cuando ya no puede hacerlo todo por sí mismo, se inicia la delegación o, lo que es lo mismo, la formación de su equipo. Las Personas empiezan a formar parte de la empresa…

Es decir, el empresario monta su empresa para hacer realización de producto, pero “desafortunadamente”, para poder avanzar y crecer surgen otras necesidades: administración, mantenimiento, gestión de la calidad, informática, tecnología, ventas, marketing… estrategia, nuevos productos, gestión de personas, gestión de la innovación, relaciones con otros entornos (propiedad, institucional, medioambiental, social), lo que va complicando un poco la foto de la empresa:

Una imagen así puede hacernos perder el norte (y mucho más si ni siquiera la hemos pintado…) sobre qué es realmente clave para la competitividad y el futuro de la empresa.

Desde luego, todo empresario tiene muy claro que en el centro de todo este lío está el cliente, y lo que ese cliente quiere: producto, servicio y precio.

Pero el gran riesgo es despistarse sobre cuál es el origen primigenio para dar respuesta a esas necesidades. Porque ese origen es muy sencillo:

1. Materias primas ———-> Producto
2. Personas (todo, absolutamente todo, lo hacen personas).

Querámoslo o no, las Personas están en la base de cualquier proyecto empresarial.

Nuestro cliente no compra Mantenimiento, ni I+D, ni Calidad, ni Estrategia, ni Productividad, ni Marketing, ni… El cliente no compra áreas, departamentos, procesos o actividades. El cliente compra:

1. PRODUCTO (Materias Primas + acción de Personas)
2. SERVICIO (procesos gestionados por Personas)
3. PRECIO (la obtención de margen depende, finalmente, de Personas).

*Incluso la propia idea de Empresa (como el Dinero, la Religión o el Gobierno) es un concepto abstracto resultante del acuerdo entre Personas (lo llamamos “sociedad”), aunque esto sería objeto de un blog diferente a éste

Todo lo anterior es elemental, y por tanto básico a la hora de decidir la Orientación de un Proyecto Empresarial.

Y la pregunta es:

¿Qué importancia tiene en tu Pyme agroalimentaria el Producto y las Personas?

O lo que es lo mismo:  ¿quién se ocupa del Producto de una manera integral?

Y, ¿quién se ocupa de las Personas, con mayúsculas?

Producto + Personas, una orientación de éxito

Como seguidor de este blog ya sabes que en 1990 me incorporé a un proyecto empresarial agroalimentario pionero, radicalmente innovador y que terminó siendo un éxito rotundo, llamado Vega Mayor.

Un éxito que se cimentó en dos pilares esenciales e inamovibles durante años:

1. El respeto absoluto, a todos los niveles y en todo momento, por el PRODUCTO.
2. La creencia en las PERSONAS (desde el papel de liderazgo de nuestro fundador hasta el compromiso del último de los operarios), articulada mediante distintas estrategias, herramientas y sistemas a medida que iba pasando el tiempo y la empresa se hacía más y más compleja, pero manteniendo siempre los mismos principios y valores.

El mimo al Producto

Teníamos un producto que, además de ser novedoso y desconocido en el mercado, era extraordinariamente exigente, y cuyas características (caducidad de 7 días, alta exigencia en cadena de frío, consumo en crudo, alta calidad de materias primas, etc) suponían auténticos retos que te obligaban a decidir entre blanco o negro (sin muchas posibilidades de grises). Bien debido a esa alta exigencia, bien porque se trataba de una estrategia de la que estábamos convencidos, lo cierto es que el respeto, e incluso el mimo por el producto (calidad, seguridad, características, manipulación, imagen…) estuvo siempre en el centro de nuestras decisiones.

Y la forma práctica de hacerlo realidad fue la decisión y aplicación de una operativa que, si bien en su ejecución estaba compartimentada en diferentes responsables de cada una de las partes del proceso (desde la compra de la semilla, el cultivo de las hortalizas o la recolección, hasta el transporte y entrega, pasando por la fabricación o el desarrollo de nuevos productos), el Director de Calidad aplicaba una visión transversal de todo ese proceso, enfocada en orientar las acciones hacia una dinámica que tenía siempre presente lo mejor para el producto que entregábamos al Cliente y, lo que es más importante (y aquí es donde se demuestra en la práctica la seriedad de la orientación), con capacidad de decisión por encima de las responsabilidades parciales.
 

Los empleados son primero

Estamos hablando, en su origen, de la década de los pasados 90. Fue entonces cuando cayó en nuestras manos este libro de Charles Gardfield que marcó un antes y un después en la forma de entender la relación con nuestros trabajadores.

Nuestros empleados ya no serían sólo la mano de obra necesaria para realizar los procesos y actividades, o elementos a los que debía prestarse un servicio administrativo (contratos, nóminas, seguros sociales, etc), sino que su parte humana (atención, motivación, formación, ambiciones, ilusión, cerebro… emociones) pasaban a una posición central en las decisiones de gestión, y canalizada a través de un único responsable… que también sería, curiosamente, el mismo Director de Calidad.
 

Decisiones ejecutivas

Tenemos pues al Producto y a las Personas como cimientos sobre los que sustentar toda una filosofía de gestión.

La posición de un responsable transversal de estas actividades a nivel de Comité de Dirección demostraba una decisión organizativa clara por parte de nuestro Director General.

Y esa filosofía de gestión («palabras») empezó a convertirse en cultura corporativa («hechos»).
 

Mantener la cultura cambiando las herramientas

Cuando en 2001 trasladamos las actividades a la nueva planta de fabricación de Milagro (Navarra) ya contábamos con más de 300 empleados, y seguíamos con un crecimiento exponencial.

El producto seguiría siendo durante años el eje central de nuestra gestión. Y las Personas la base de nuestro desarrollo.

El crecimiento nos obligó a aprender y aplicar diferentes herramientas (tecnológicas, de conocimiento o de gestión) pero, a pesar de los cambios, de las nuevas dificultades, o de la evolución de los acontecimiento, siempre tuvimos el acierto de mantener la cultura del Producto y de las Personas como ejes centrales de nuestro crecimiento.

El Producto como eje central de la gestión; las Personas como base del desarrollo

Productividad + Marketing: otra opción

Frente a esta cultura del Producto y las Personas, orientada claramente hacia el Valor, existe la posibilidad de centrarse más en el Beneficio, en el número a corto plazo.

¿Cuáles son sus características?

1.- El desafío principal es la obtención del resultado anual. Ese dato es lo que define el logro y el éxito para la empresa. El beneficio a corto plazo (en cada presupuesto) es el foco y el eje de actuación y tiene carácter de absoluto.

2.- Las relaciones con los 4 entornos están desequilibradas, siendo los accionistas el foco exclusivo, los clientes (y proveedores) pasan a ser el medio para satisfacerlo, y empleados y sociedad pasan a ser secundarios. Una de las partes gana mientras otras pierden.

3.- En la estrategia y en la gestión, el Coste es prioritario frente  la generación de Valor. La actividad se centra fundamentalmente en la reducción de costes (Productividad) y en inversiones masivas en publicidad para dar buena imagen (Marketing).

4.- El dinero es lo prioritario (más allá de su indispensable condición de medida, de exigencia, de control y de necesidad para la existencia de la propia empresa). Es causa y solución de sus problemas, que se resuelven a base de inversiones o gastos (en consultoras de altos presupuestos, por ejemplo).

5.- El riesgo, la incertidumbre y la innovación tienen poca cabida: se centra en copiar o adaptar a su realidad lo que otros ya hacen. Confían más en sus activos físicos y tecnológicos que en los intelectuales. No desarrollan el espíritu innovador de sus empleados, ni en ella tienen cabida los creativos o quienes buscan terrenos por descubrir.

6.- Los empleados tienen pocas posibilidades de desarrollar todo su potencial. Las responsabilidades que se les encomiendan están muy por debajo de lo que son capaces, por lo que se genera un gran despilfarro (… que no se mide). Se prioriza la rutina frente al aprendizaje. La jerarquía y el poder del organigrama domina frente al liderazgo, y el control frente a la confianza y la aventura común.

7.- Aunque sean grandes profesionales, las personas molestas y rompedoras son eliminadas si no se domestican (“aceptar la situación”). Ello obliga a invertir importantes recursos en atracción (debido a la rotación) y retención de talento (ofrecer dinero, a falta de compromiso). La apatía se extiende por la organización y trasciende desde ella al exterior, por lo que, aunque se posea un “gran logotipo”, los profesionales valiosos lo saben y, o rechazan la incorporación, o buscan otras opciones cuando están dentro.

Todo este gigantesco despilfarro (aportación de valor del empleado muy por debajo de sus posibilidades, rotación, retención a base de salario, falta de profesionales dispuestos, contratos con consultoras para suplir todo o anterior) no se mide, no se tiene en cuenta como coste, y no se valora mientras la rentabilidad anual se siga manteniendo.

El futuro 4.0

Foxconn, el mayor contract manufacturer del mundo, fabricante de iPhones para Apple, Galaxys para Samsung, y PlayStations para Sony, acaba de anunciar que substituirá 60.000 empleados por robots, en el marco de un programa masivo que tiene como objetivo automatizar todas sus operaciones de producción. La revolución tecnológica sin precedentes que estamos sufriendo tiene algunas consecuencias nefastas: la automatización del trabajo expulsa millones de personas de sus empleos. Según un reciente estudio de Deloitte y la Universidad de Oxford, el 35% de los empleos serán automatizados y suprimidos en las próximas dos décadas.

Pero vayamos a cosas más “nuestras”. La empresa conservera navarra Gutarra se encuentra precisamente en esa tesitura, según describió su gerente Alberto Barquín. Esta compañía está inmersa en “su proyecto más disruptivo de los últimos 20 años” con la puesta en marcha de una “nueva línea inteligente” que entrará en producción a partir de septiembre. “Nuestro negocio se basaba en mano de obra poco cualificada y esto supone un cambio radical del modelo. Nos va a sobrar más del 50% de la plantilla y tendremos que empezar a prescindir de eventuales”, reconoció como muestra del desajuste de plantilla que provocará.

¿Significa todo esto que las Personas van a ser cada vez menos importantes en las empresas? ¡No, todo lo contrario!

Y si no, aquí tienes otro ejemplo. Incluso «Florette tiene problemas para encontrar trabajadores adecuados”.

La naturaleza del trabajo creado post-crisis tiene poco que ver con la del trabajo pre-crisis. El mercado del empleo está sufriendo un brutal desacoplamiento entre la oferta y la demanda. Mientras se han destruido millones de puestos de trabajo en tareas repetitivas (desde cajeros de supermercado a operarios de fábrica, pasando por administrativos de banca), la demanda de las empresas gira inevitablemente hacia profesiones intensivas en tecnología. Según McKinsey, más del 60% de grandes empresas estadounidenses declaran que no encuentran perfiles especializados en ámbitos como sistemas de información, matemáticas o ingeniería.

La tecnología está generando una transformación en la que la mejora de la productividad no es una opción, sino que es la única opción.

Pero, al miso tiempo, la pelea por el talento está servida, y los nuevos profesionales tienen la sartén por el mango.

Y para ser realmente un atractor del mejor talento, la empresa no tiene otra posibilidad que desarrollar culturas orientadas al valor, poniendo en práctica:

1. Desafíos y propuestas de riesgo que los empleados puedan hacer suyos para desarrollar su potencial, “ser alguien” y demostrarlo.
2. La auténtica delegación de responsabilidades para que se superen y lleguen al límite de sus capacidades.
3. Basando la relación con ellos en el liderazgo, la confianza y la comunicación.
4. Generando un entorno de trabajo que fomente la motivación y el compromiso como algo natural en él.

Tú elijes

En el mundo que viene, las empresas agroalimentarias van a tener que seguir vendiendo Productos cada vez mejores y más adaptados a las necesidades de los consumidores, asociados a un Servicio que genere auténticas experiencias de cliente, a un Precio (coste) competitivo.

Conseguirlo sólo será posible contado con los mejores profesionales (Personas), que querrán colaborar con empresas que generen un entorno atractivo para cubrir sus necesidades y expectativas (no sólo salario), y eso se va a seguir consiguiendo a través del liderazgo, la confianza y la comunicación.

Cambiarán los enfoques, cambiarán las herramientas, pero Producto + Personas va a seguir siendo el cimiento cultural sobre el que se sustenten los proyectos empresariales exitosos y con futuro. Los tiempos de la jerarquía, del peso del organigrama, del control exhaustivo, de la mediocridad protegida, o de la falta de ética encubierta por el dinero, tienen los días contados.

Si eres empresario tienes en tu mano la decisión de cómo abordar lo que viene, de cuáles son los pilares reales sobre los que vas a sustentar la competitividad de tu empresa, de cual va a ser la orientación de tu proyecto.

Si eres profesional agroalimentario, mi consejo es que salgas de la pasividad y empieces a desarrollar todas tus capacidades, formándote y haciendo crecer tus habilidades y competencias, incorporando a tu mochila herramientas de gestión (liderazgo, comunicación, gestión de proyectos, visión estratégica, gestión de procesos, etc) que complementen tu formación básica y hagan de ti un profesional de ALTO VALOR.

Y si yo fuera tú, empezaría AHORA MISMO.

Imagen fábrica Florette tomada de Diario de Navarra.