empresa familiar agroalimentaria feliz

Por José María Garrido

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El 96% de las alrededor de 28.000 empresas agroalimentarias de nuestro país son PYMES con menos de 50 trabajadores, con un carácter familiar en porcentaje abrumadoramente mayoritario. Además, y sin entrar en si es causa o consecuencia, la propiedad de estas empresas suele estar en manos de un sólo propietario o, a lo sumo, del matrimonio.

Pero es que la gran mayoría de las empresas del sector con más de 50 trabajadores (redondeando, unas 1.100) también son de naturaleza familiar, aunque aquí ya es mucho más frecuente que la propiedad esté repartida entre varias ramas de la misma familia de origen. Nos encontramos pues con un número de empresas muy importantes en términos de penetración de mercado, facturación y número de trabajadores, en las que, además de la tan necesaria profesionalización de la gestión operativa, el acuerdo entre socios se configura como una dificultad/necesidad añadida.

Como decía, son empresas con la propiedad repartida entre varios hermanos/as o primos/as, herederos en segunda/tercera generación del/los fundadores.

¿Cuál ha sido la evolución de estas empresas en las últimas décadas?

¿En qué situación se encuentran en estos tiempos de globalización e incertidumbre?

¿En qué debería consistir ese tan necesario acuerdo de socios?

 

De negocio local a empresa exportadora

Juan y Juana (nombres ficticios, por supuesto) se han dejado la piel por la empresa.

Hace 40 años eran unos jóvenes inquietos, acostumbrados al trabajo duro sin restricciones como valor supremo de vida. Lo habían mamado de sus padres, que habían sobrevivido a las penurias de la postguerra poniendo en marcha un pequeño negocio de comercialización de frutas y verduras que les permitió sacar adelante a sus 7 hijos. En plenos años 70, los aires del desarrollismo casposo se respiraban en pocos lugares más allá de Madrid, la burguesa Barcelona y su entorno, o en el industrializado Bilbao. En provincias, los pantalones de pata de elefante o los-pelos-largos+barba se reservaban a los pocos privilegiados que tenían la oportunidad de estudiar en la Complutense; en los pueblos del arco mediterráneo, como el almeriense de Juan y Juana, se seguía viviendo como siempre aunque eso sí, sin pasar hambre.

Juan y Juana, como hijos mayores que eran, hablaban mucho sobre cómo hacer que aquel negocio de sus padres creciera. Eran jóvenes sin estudios, pero dotados de una inteligencia y un sentido común especial. Habían heredado el olfato  comercial de sus padres, y soñaban con vender los productos mucho más allá de la comarca a la que se dirigían en aquel momento: querían ser capaces de llevar las frutas y hortalizas de las huertas de su entorno a la capital, a Madrid, o, mejor todavía, al extranjero: ¡a Francia!

 

¡Y lo consiguieron! Primero en Madrid y después en Barcelona, hasta dar el salto de los Pirineos, y de allí al resto de Europa. Con inteligencia, conocimiento del sector, buenas cualidades de tratante, alguna que otra perrería… y trabajando de lunes a domingo, de enero a diciembre, y durmiendo poco día tras día, con el paso de los años convirtieron aquel negocio familiar en la saludable empresa exportadora que es hoy, con más de 300 trabajadores y una facturación de varias decenas de millones de Euros.

Entre tanto, con los ahorros de los padres y ya que el negocio familiar lo llevaban los mayores, el resto de los hermanos habían estudiado algún oficio que les permitió vivir con dignidad. Como tornero-ajustador o electricista en los Salesianos, o administrativo en alguna academia cercana, los hermanos y hermanas fueron desarrollando sus propias profesiones, centrados en construir sus vidas y en la creación de sus propias familias. Un proceso sin interrupciones, ni siquiera cuando en los tempranos años 80, a la muerte del padre, su madre decidió la donación y todos heredaron la misma parte proporcional de aquella empresa que tan sólo estaba empezando su nuevo horizonte.

 

En la encrucijada

A día de hoy, Juan, que ha ejercido todos estos años de gerente, y Juana, que sin ningún cargo de organigrama ha sido su mano derecha, pasan de los 60 años de edad.

Y la empresa se encuentra en una auténtica encrucijada.

El crecimiento y el éxito fue llegando casi sin darse cuenta. Gestionaron la empresa a su manera, sobre la base del profundo conocimiento del sector, la calidad de los productos y el reconocimiento de los clientes por su seriedad y el cumplimiento de los compromisos. Y, por supuesto, aplicando el método tradicional a base de meter todas las horas del mundo. Ellos… y todos sus empleados.

El resto de hermanos propietarios simplemente dejaban hacer, a pesar de que a alguno de ellos le habría gustado seguir con más  detalle la evolución de la empresa, y que se les hubieran explicado con más profundidad los pormenores de las decisiones importantes, como cuando la construcción del nuevo almacén, o las fuertes inversiones en maquinaria. Siempre habían asentido, a veces a regañadientes, cuando Juan les pedía su preceptiva aprobación como accionistas sin muchas explicaciones. Aquellas reuniones se parecían más a una junta de vecinos que a un Consejo de Propietarios.

Porque a Juan no le gustaban las preguntas ni la solicitud de aclaraciones por parte de sus hermanos: las veía como una muestra de desconfianza de los que, a diferencia de él y de Juana, habían estado estudiando tan ricamente primero, y dedicados a sus ocupaciones después, mientras ellos se habían dejado la piel desarrollado el negocio familiar.

“Siempre han hecho lo que han querido, sin explicaciones y sin pedir autorización para nada”, se quejaba Felisa, hermana mediana y la más díscola en relación a Juan.

“Se han dedicado a vivir a su bola, y a poner la mano cuando tocaba”, argumentaba Juan con el asentimiento de Juana.

Pero la biología no perdona. Juan, que no utiliza móvil y ni siquiera ha necesitado el Email, está muy cansado.

Es consciente de que los tiempos están cambiando muy rápido. Cada vez es más importante usar los ordenadores, y el ya no está para esas cosas; siempre ha solventado bien el no hablar idiomas, pero más vale que ahora tiene a su hijo, que habla inglés y alemán, en el departamento Comercial. Tampoco entiende a “estos jóvenes de ahora” que sólo quieren trabajar lo mínimo y tener tiempo para ir al gimnasio. “Se ha perdido la responsabilidad por el trabajo de verdad”, suele decir con nostalgia.

La empresa es demasiado grande y compleja, y él ya está mayor y desgastado.

Ha llegado el momento del cambio: en la gerencia, y en la gestión.

 

El desencuentro

Los 7 hermanos propietarios ven este momento como crucial, aunque con intereses contrapuestos.

Creen que la empresa debe evolucionar hacia la profesionalización, y adaptarse a los nuevos tiempos. Tienen un buen producto, las ventas van bien y los clientes cada vez les piden más, pero no hay estructuras y responsabilidades bien definidas, la cultura del esfuerzo pareciera que se hubiera perdido, no tienen claro cómo responder a las nuevas exigencias, y no quieren seguir funcionando como hasta ahora.

Saben que el nombramiento del nuevo gerente es la clave de lo que vendrá a partir de ahora, quieren mantener el carácter familiar de la empresa, y las dudas sobre la idoneidad de los candidatos les atenazan.

Juan, que se siente legitimado por todo lo que ha hecho, quiere nombrar a su hijo como gerente, pero Felisa no las tiene todas consigo, a pesar de que es el único vástago que lleva un par de años en el departamento Comercial; cree que el hijo de Juan puede verse demasiado condicionado por su padre, y que entonces las cosas no cambiarán lo suficiente.

Otros 3 hermanos tienen hijos terminando sus respectivas carreras, y no entienden por qué no pueden ser candidatos tan adecuados o más que su primo. Y ninguno quiere que las decisiones se sigan tomando como hasta ahora, sin la consulta pertinente a todos los propietarios.

En sus reuniones crece la desconfianza. Algunos hablan demasiado, otros callan demasiado, y todos tienen la sensación de que no se dice lo que se piensa: El futuro de la empresa y de la familia está en juego.

 

La fuerza de la empresa familiar agroalimentaria

No conozco ninguna organización con más fuerza, potencia y posibilidades que una empresa familiar agroalimentaria.

Las empresas familiares tienen alma. Tienen impronta y humanidad desde los mismos cimientos de su fundación. Es en la empresa familiar agroalimentaria donde se pone de manifiesto con más frecuencia la voluntad, el coraje y el compromiso personal de los empresarios (ver Los clientes y la química).

Pero las empresas familiares potencian y manifiestan sus ventajas sólo cuando son capaces de gobernar bien su singularidad, y gobernar bien significa:

tomar decisiones sobre los asuntos estratégicos;

controlar su ejecución, y

tomar medidas correctoras cuando sea necesario

Las empresa familiares agroalimentarias tienen dos objetivos básicos: asegurar la sostenibilidad del negocio para las futuras generaciones, y que la familia sea feliz.

Asegurar la sostenibilidad del negocio y conseguir que la familia sea feliz son los dos grandes objetivos de las empresas familiares.

Como familia deben compartir una misión, una visión, unos valores y una estrategia. Esto les obliga a pararse y reflexionar sobre dónde estamos y a dónde queremos ir. De hecho, la ausencia de espacios formales para la comunicación y la conversación estratégica es un gran riesgo y una grave irresponsabilidad.

Y, además, en un mundo tan cambiante, competitivo y globalizado se les añade la necesidad de transformar y profesionalizar la compañía para adaptarse mejor a este nuevo tiempo que vivimos.

 

Y entonces, ¿qué hacemos?

Por tanto, el gran reto para la empresa de Juan, Juana, Felisa y el resto de hermanos es:

  1. establecer la estructura y las bases para el buen gobierno de la empresa;
  2. decidir la sucesión en la gerencia con objetividad, sin favoritismos ni pasiones ajenas a lo más conveniente para el negocio, y
  3. hacer evolucionar la gestión de la organización,

salvaguardando los valores que la han levado al éxito.

Los denominados Protocolos Familiares son necesarios, pero no suficientes, ya que suelen limitarse a fijar las reglas de funcionamiento entre socios. Vendrían a ser algo así como los estatutos del club (entradas, salidas, ponderación en las votaciones, etc), pero no entran en el meollo de la cuestión del gobierno de la sociedad desde el punto de vista ejecutivo y operativo: de qué ocuparse, cómo ocuparse, elementos necesarios para las decisiones,  etc. Son documentos con enfoque legalista, no empresarial.

Porque, ¿quiénes son los actores del proceso de evolución de la empresa?

  • El Consejo de Socios, que debe impulsar y liderar la transformación… transformándose ellos mismos primero.
  • El antecesor, o sea, el propio Juan, con su experiencia y conocimiento del negocio y de su historia.
  • El sucesor, que debe poseer el carácter propio del buen empresario, formación básica y madurez suficiente (porque el resto se aprende).
  • La propia organización (los empleados), que son los protagonistas finales del cambio.

 

Un programa completo de transformación podría ser el siguiente que señalo a continuación.

 

El Consejo de Socios

Es el ente crucial, central, el auténtico empresario. Antes de cualquier otra actuación, deben entrar en una profunda reflexión con los siguientes pasos.

1.- Interiorización del contexto: tomar consciencia de la realidad actual y tomar la decisión firme de la transformación.

2.- Analizar la singularidad: de esta familia y de esta empresa.

3.- Clarificar los retos como familia: establecer la cohesión familiar en torno a una visión de proyecto y unos valores compartidos.

4.- Clarificar los retos como empresa: establecer una transición coherente con esa visión y valores.

5.- Impulsar la transformación: avanzar desde la profesionalización hacia el futuro.

6.- Definir la ayuda externa: salir de la endogamia y establecer cuándo, con qué alcance y con qué perfil de profesionales.

 

Después, y sólo después del proceso anterior, el Consejo de Socios deberá dotarse de:

  • responsabilidades; 
  • reglas de funcionamiento, y
  • herramientas

que le permita poner en práctica el tan deseable buen gobierno.

Nueva dirección: acompañamiento y crecimiento

Un trabajo de mentorización del nuevo gerente podría basarse en:

  1. Trabajar su autoconocimiento.
  2. Conformar y desarrollar su Equipo de Dirección.
  3. Trabajar el liderazgo.
  4. Potenciar la visión estratégica.

Y la organización…

 

empresa agroalimentaria exitosa
Empresa agroalimentaria exitosa

 

¿Liderazgo de mandos?

¿Gestión de Personas? ¿Comunicación interna?

¿Procesos organizacionales y comunicación interdepartamental?

¿Productividad y eficiencia productiva?

¿Innovación y desarrollo de nuevos productos?

¿Absentismo y Seguridad Laboral?

¡Todo dependerá de las características de la organización actual, y del horizonte de futuro que se plantee!

 

Las claves del nuevo horizonte

Todos los hermanos, como propietarios, tienen la llave del futuro.

Deben reconocerse mutuamente que han llegado hasta allí en base a sus silencios, acciones, omisiones, aprobaciones, controversias, esfuerzos, enfados, alegrías, aciertos y errores.

Juan y Juana han obtenido la satisfacción de haber sido los protagonistas principales, y por ello deben ser reconocidos por los demás.

El resto de hermanos los han acompañado hasta aquí dejándoles manos libres para actuar según su criterio en muchas ocasiones, ya sí se les debe reconocer también.

La empresa es lo que es hoy gracias a todos ellos, con sus características, motivaciones, olvidos, intensidades y compromisos diversos, pero resultado de sus respectivas actuaciones a lo largo de todos los años anteriores.

Ahora toca pensar en el futuro, teniendo muy presente sus objetivos esenciales:

  1. asegurar la sostenibilidad del negocio, y
  2. hacer que la familia sea feliz.

Y, seguramente, tomarán las decisiones adecuadas… como han hecho siempre, por otra parte.

 

El próximo 1 de junio, a las 13:00, participaré en la asamblea general del Cluster Food+i con la conferencia «¿Quieres ser un profesional agroalimentario relevante?. Centro Tecnológico de La Rioja, en C/Avenida de Zaragoza, 21, 25006 Logroño.

 

Acerca de José María Garrido


José María Garrido es el fundador de Fresh Mentoring y tiene como objetivo aportar todo lo que esté en su mano para el desarrollo de nuestro sector agroalimentario y, por lo tanto, de sus empresas. Para ello aplica su conocimiento y experiencia de 24 años como directivo en ayudar a sus empresarios y profesionales con conceptos y herramientas de organización y gestión que aumenten su valor y mejoren sus vidas.

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