Empresario de Primera

Por José María Garrido Juango

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Encontré con facilidad la fábrica en el polígono industrial de la pequeña localidad navarra.

Una joven me hizo pasar amablemente a la sala de cristales translúcidos, con una mesa metálica en el centro y algunos botes de productos de la firma sobre ella. Una sala típica de pequeña empresa industrial, con sillas de oficina de diseño estoico, y un mueble de color caoba un poco antiguo, en una esquina. Sobre él, colgados en la pared, el certificado IFS, un cuadro con motivos huertanos, y alguna placa de reconocimiento.

La vista era a la planta de producción, al otro lado del único cristal transparente. Muy poca actividad a esas horas de la tarde: una línea en funcionamiento con 6 operarios a los lados de una cinta, con fluorescentes encendidos sobre ellos, dos líneas más, paradas, y un técnico de mantenimiento destripando una máquina suelta, parecida a las otras que estaban diseminadas por la planta con cierto orden.

Se trata de una de las empresas de conservas de hortalizas que tanta importancia han tenido y siguen teniendo en articular el tejido económico y social de la Ribera de Navarra. Hubo un tiempo en el que casi cada pueblo tenía alguna de ellas, y en ocasiones, incluso varias. Pueblos de entre 2.000 y 5.000 habitantes, en los que este tipo de industria ha generado trabajo y riqueza durante décadas, y que hoy en día aportan un valor insustituible al PIB regional y nacional.

 

Hacía demasiado calor para un mes de Abril, y mi americana me pesaba un poco. El empresario no me hizo esperar demasiado. Entró con decisión en la sala y estrechó mi mano con energía. No nos conocíamos, así que dedicamos un tiempo a las presentaciones habituales.

“Hace un tiempo me bloqueé, no sé por qué, durante más de dos meses”, fue alguna de sus manifestaciones que  llamaron mi atención. Pero la que sin duda se me quedó más grabada fue:

“Aprendo de hablar de vez en cuando con los de Primera División. Yo no soy ni de Segunda: soy de Regional

Una empresa familiar de tamaño mediano, con sus 50 trabajadores y sus 5 millones de facturación. Su  historia, iniciada en los años 60 por los padres del empresario, ocupa lugar preferente en su página web: “Desde nuestros orígenes, en los que “Pepa y Pepe” embotaban personal y artesanalmente productos de los campos de nuestro pueblo, la visión de la empresa ha sido llevar el campo al consumidor con la menor intervención posible, respetando los ritmos de la naturaleza, y con los mejores sistemas de preservación de la calidad de nuestras cosechas. Hoy en día, las nuevas generaciones mantenemos el mismo espíritu de aquella pareja emprendedora y conocedora de su tierra, y hemos crecido sin dejar de ser artesanos del campo, nuestra auténtica vocación”.

Toda una declaración de principios, de dignidad y de orgullo, tras 50 años de mantener y desarrollar un negocio, para un “empresario de Segunda”

¿Existen empresarios de Primera y de Segunda?

Y si los hay, ¿cuál es el criterio para etiquetar a unos y a otros en las distintas categorías?

 

Madera de empresario

En España hay unas 29.200 industrias alimentarias. El 96,22% de ellas tienen menos de 50 empleados; me pregunto si esos 28.000 empresarios se consideran también de Segunda, y si los de Primera son los dirigentes de las 60 empresas con más de 500 empleados… Me resisto a pensar que un sector que ha realizado exportaciones por valor de 38.000 millones de € en 2015 está conformado, mayoritariamente, por empresarios de segunda.

 

Un empresario es una persona que reúne una serie de características muy claras:

  1. Conocimientos capaces de marcar una diferencia competitiva en la forma de producir bienes o servicios
  2. Decisión para crear/mantener la empresa, y el coraje, la fuerza y el compromiso personal para llevarla adelante
  3. Capacidad y autoridad para gestionarla, esto es, para tomar decisiones y controlarla
  4. Y arrojo para jugarse su dinero, el de su familia y/o el de sus socios

Las cuatro características son inherentes a la figura de un empresario en cualquiera de las etapas de vida de una empresa que, de una forma esquemática, podemos dividir en tres:

  1. Nacimiento y primer crecimiento
  2. Desarrollo y consolidación
  3. Relanzamiento

Vamos a ver cuál es la aportación específica del empresario, en base a sus características, en cada una de las etapas.

Nacimiento y primer crecimiento

Donde antes no había nada, surge la empresa por obra y fuerza del emprendedor que la crea.

El crecimiento suele ser muy dispar. Algunas, las menos, se desarrollan y crecen de forma rápida. Pero la mayoría se desarrolla poco: en el sector agroalimentario, el 80% tiene menos de 10 trabajadores.

En esta etapa, la capacidad innovadora (punto 1) y la iniciativa emprendedora (punto 2) del empresario son claves. El dinero, si no lo tiene, lo puede conseguir a través de las entidades financieras, o mediante socios que sí lo tengan (accionistas). La capacidad de gestión, comparada con las anteriores, tiene menor importancia en esos momentos.

Desarrollo y consolidación

En esta etapa se suelen producir mayores beneficios, que son el oxígeno necesario para continuar adelante.

Para alcanzar esta fase es imprescindible que el empresario aprenda a delegar. La empresa alcanza unas dimensiones que desbordan sus posibilidades en términos de tiempo y conocimientos, y el empresario debe ser complementado por otras personas capaces de gestionar la actividad operativa, entender el entorno específico de cada actividad, y responder a nuevos desafíos.

Si quieres crecer, necesitas rodearte de un equipo de confianza e implantar herramientas de gestión

Este es un momento crítico en muchas empresas agroalimentarias. Si pretenden crecer y competir, el empresario necesita rodearse de un equipo de confianza e implantar herramientas que faciliten la gestión: Plan Estratégico, Cuadro de Mando, Control de Procesos, Gestión de Proyectos, etc. En el sector agroalimentario, en muchísimas ocasiones el empresario no aborda esta transformación (por desconocimiento, por no saber cómo hacerlo, o por no querer hacerlo), lo que lastra de forma orgánica las opciones reales de desarrollo de la empresa. Es decir, aunque tengan opciones y posibilidades, la empresa no crece por falta de recursos intrínsecos: equipo y herramientas. Es aquí donde, de nuevo, el coraje y la fuerza para llevar adelante el proyecto se manifiesta como la característica clave del empresario.

Una vez alcanzada esta fase, si los nuevos desafíos son suficientemente ambiciosos y orientados a la creación de valor, la empresa tiene crecimiento y desarrollo ordenados, y puede seguir manteniendolos durante largo tiempo. Es lo que podríamos denominar crecimiento exigente.

Sin embargo, la tentación de instalarse en un estado de confort y de ceder en el nivel de autoexigencia es grande. Cuando esto sucede, la rutina, la burocracia y la preocupación por los costes y el beneficio inmediato pasan a predominar sobre el desafío, la innovación y la creación de nuevo valor. Esto hace que se inicie una vía hacia el declive, aunque en muchas ocasiones éste sea imperceptible al principio, y el brillo de los oropeles (resultados a corto) y del marketing hagan parecer que la empresa sigue con buena salud. A la primera de cambio, cuando las cosas un año no vayan tan bien, prima el nerviosismo y los recortes, primera fase antes de los ERE’s, las reducciones de salarios «por obligación» y el dolor para los empleados.

De nuevo, la aportación específica e imprescindible del empresario es su voluntad

  • bien en mantener ese crecimiento exigente con nuevos retos y una visión ligada al aumento del valor,
  • bien de entrar en una dinámica de salvar los muebles (el presupuesto) cada año, ir recogiendo beneficios mientras duren y aplicar medidas de reducción de costes cuando vengan mal dadas.

Relanzamiento

Esta fase suele venir normalmente después de una crisis, y puede ser llevado a cabo por la dirección existente, o por otros (es el caso de la venta y recogida de beneficios).

De nuevo, la voluntad y el coraje del empresario es imprescindible si pretende liderar el cambio y renovar la empresa.

 

Empresario de primera

Sin duda existen dirigentes empresariales que concuerdan con la imagen estereotipada del «empresario», ligada a una persona fría y calculadora, instalada en la racionalidad financiera para conseguir el máximo beneficio en el menor tiempo posible. Y la verdad es que las escuelas de negocio fomentan estas ideas: sólo basta con mirar a sus planes de estudio.

Pero ser empresario se nace, es algo que se lleva en los genes. Las escuelas de negocios pueden enseñar a ser gestor profesional, pero nunca a ser empresario, porque eso no se aprende: se ES. La aportación más genuina de un auténtico empresario se sitúa en el ámbito de la voluntad, del dinamismo y la determinación. Entronca no tanto con la lógica racional, sino con aspectos más profundos y más íntimos de la persona (ver El camino hacia tus sueños empresariales), es decir, en su plano emocional -que debe ir acompañado de lo racional en lo económico, por supuesto-. Hablamos del deseo:

  • de ser
  • de lograr
  • de tener

Un auténtico empresario es quien pone toda la carne de su personalidad más profunda en el asador de la empresa, y es el reflejo:

  • de su actitud ante la vida
  • de sus ambiciones
  • de sus debilidades, temores e incertidumbres

Un empresario de primera tiene Propósito y Proyecto orientados al Valor, y entonces:

  1. Desea marcar su impronta en el entorno y ser reconocido.
  2. Desafía el statu quo con innovación (de productos y de paradigmas de gestión). Asume riesgos.
  3. Se interesa por crear valor en el entorno.
  4. Establece relaciones abiertas con los demás, sin miedos o inseguridades.
  5. Desarrolla el liderazgo y las capacidades de los empleados.
  6. Define un modelo organizativo poco jerarquizado. Fomenta la responsabilidad individual y de equipo.
  7. Mantiene comunicación directa y franca con clientes, proveedores y colaboradores.
  8. Sabe que el resultado y el beneficio son consecuencia de lo anterior, no el objetivo único.

 

¿Quién es empresario de primera o de segunda?

No te compares por el nivel de facturación o el número de empleados.

No te fijes en la capacidad financiera o en el volumen de inversiones.

No te dejes deslumbrar por el marketing y la publicidad millonaria.

No envidies la asistencia a cursos carísimos, llenos de oropel, peloteo y vacuidad.

No creas que muchos lanzamientos de productos parecidos significa capacidad innovadora.

Ni siquiera valores en exceso los beneficios momentáneos de otros.

 

Valora la efectividad. Compara compromiso de empleados. Estudia la capacidad de adaptación.

Pero, sobre todo, analízate a ti mismo. Es ahí dentro donde encontrarás la respuesta a si eres empresario de Primera o de Regional.

Otra cosa distinta es que necesites ayuda y apoyo para sacar, de manera optimizada, todo lo que tienes dentro, y para obtener el máximo de tu organización.

Te hablaré de ello en el artículo de la próxima semana.

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