Tú o tu(s) predecesor(es) tuviste la idea para iniciar tu proyecto agroalimentario, y te convertiste en empresario

Enseguida fue necesario contratar al primer empleado. El proyecto empezó a transformarse en una empresa, y tuviste que empezar a aprender a delegar.

Si lo piensas bien, logramos todo lo que hacemos por medio de la delegación: es materialmente imposible hacerlo todo solos. A pesar de ello, son muchos, y en especial muchos empresarios agroalimentarios, los que se niegan a delegar en otras personas porque les parece que consume demasiado tiempo y esfuerzo, y que ellos mismos pueden realizar mejor (todas) las tareas. Pero delegar en otros de forma efectiva es tal vez la actividad que por sí sola potencia más nuestra fuerza.

Transferir la responsabilidad a personas aptas y formadas nos permite dedicar nuestras energías a otras actividades importantes. La delegación significa desarrollo, tanto para los individuos como para las organizaciones.

La decisión de delegar bien hace posible el desarrollo y el futuro de tu proyecto empresarial.

Pero, como ya he dicho, tú ya has delegado desde el momento en que tienes empleados. Con esa estructura de operarios, administrativos y responsables de departamento te aseguras, en esencia, que consumiendo una unidad de energía por tu parte se produzca un efecto palanca que produzca unos resultados 10, 15 o cien veces mayor. Pero es posible que todavía no hayas sido capaz de delegar aquellas actividades y responsabilidades más importantes, aquellas que te ayudan a marcar la ruta del futuro de tu empresa. En una palabra: todavía no tienes a tu lado auténticos directivos.

Ya te he dicho en otras ocasiones que ésta es la delegación que, sin duda, más va a ayudarte a gestionar tranquilo y a mejorar tu calidad de vida. Ya te hablé también de las etapas para una delegación exitosa.

Hoy pretendo cerrar el círculo tratando de explicarte dónde está la esencia de una delegación realmente efectiva, en la confianza de que aquí encuentres las claves para hacerlo con la seguridad y la confianza necesaria.

Delegación en operadores

Básicamente, existen dos tipos de delegación: la delegación en operadores, y la delegación en responsables.

La delegación en operadores es, básicamente, “haz esto, haz aquello… y avísame cuando esté hecho”.

Es lo que empezaste a hacer cuando contrataste a tus primeros empleados para que fabricaran el producto, para que cargaran y descargaran camiones, para llevar transpaletas, o los propios administrativos de las oficinas. Tareas concretas, definidas de mejor o peor manera, y sin mucha más responsabilidad por su parte.

La mayoría de los que son operadores tienen una mentalidad de delegación de este tipo. Por esa razón, cuando nombraste a tu primer encargado de entre los operadores más antiguos, o los que trabajaban más duro, han seguido aplicando este mismo concepto de delegación hacia sus equipos: “haz esto, haz lo otro”, estableciendo normas cerradas, disciplina y control de cumplimiento de las órdenes.

Por mucho que te empeñes en darles más responsabilidad, o ponerles nombres de cargos más relevantes (encargado de…, jefe de…, etc.) siguen siendo, en esencia, operadores con otros operadores a su cargo. No saben cómo realizar una delegación completa, que significa que las otras personas se comprometan a obtener resultados.

Están centrados en la supervisión de los métodos de trabajo, uno por uno, como única forma de asegurarse que las cosas se hacen bien. Supervisar y controlar cada uno de los movimientos, de las tareas, de las acciones. Es cierto que han delegado la actividad pero, ¿cuánto se consigue así realmente? ¿A cuántas personas se puede supervisar o controlar cuando han que participar en cada uno de los movimientos que hacen?

Delegación en responsables

La delegación en responsables se centra en los resultados, y no en los métodos.

Permite a las personas elegir sus métodos y las hace responsables de los resultados. Al principio lleva más tiempo, pero se trata de un tiempo bien invertido.

La delegación en responsables permite aumentar exponencialmente tu capacidad para gestionar tu empresa de una forma segura y confiable.

Eso sí, se basa en tu convicción (y en la convicción de tus delegados) de la existencia del compromiso, la conciencia moral y la voluntad libre de las personas. Se basa en la confianza en las personas.

Te propongo que pienses en el siguiente caso.

Quieres tener, por ejemplo, un buen Jefe de Ventas a tu cargo. Alguien que se responsabilice de esa función que tanta carga de trabajo te supone, y que realmente lo haga como tú quieres.

Pues bien: debes plantearte desde el principio que esta delegación supone la comprensión y el compromiso claros y mutuos, desde el primer instante, acerca de las expectativas en 5 áreas básicas que vamos a ver a continuación.

#1. Resultados esperados

Entre los dos debéis crear una comprensión conjunta y bien definida de lo que hay que lograr, pero centrándoos en el qué y no en el cómo; poniendo el énfasis en los resultados, y no en los métodos.

Es una de las máximas del buen liderazgo:

No les digas cómo, sino que dales el qué, y deja que te sorprendan con su trabajo. No te metas en sus responsabilidades.

Debes dedicar tiempo. Ser paciente. Visualizar el resultado deseado. Que la otra persona lo vea, lo describa, que elabore una descripción matizada de cómo será, y que diga (él) cuándo más o menos habrá de alcanzarlo.

#2. Marco de actuación

Debes identificar los parámetros y límites dentro de los cuales debe operar tu nuevo Jefe de Ventas.

Debes explicarle cuáles son las restricciones importantes, las limitaciones que no debe saltarse.

Sin embargo, procura que sean las menos posibles. Debes evitar entrar en la forma en que debe hacer su trabajo, ya que corres entonces el riesgo de delegar métodos (¡es él quien debe configurarlos!).

Pero no se pretende tampoco que la persona llegue a pensar que tiene toda la libertad mientras alcance los objetivos, aun violando alguna práctica o valor esencial, de tu empresa o tuya. Aunque parezca mentira, eso aniquila la iniciativa y devuelve al individuo al papel de operador: “Dime lo que quieres que haga, y lo haré (…de cualquier modo)”. Eso es lo que debes evitar para que, realmente, hagas una delegación efectiva.

Si conoces las rutas que llevan al fracaso, identifícaselas. Sé franco y honesto, y dile a tu nuevo Jefe de Ventas dónde están las arenas movedizas y los animales salvajes. No pretendas que reinvente la rueda, y permítele aprender de tus errores y de los errores de otros.

Señálale lo que no hay que hacer, pero no le digas qué hay que hacer. Que sea él el responsable de realizar lo necesario sin salirse de las directrices.

Por tanto:

límites,

 lo que NO hay que hacer,

 y que él defina cómo hacer para conseguir el objetivo.

#3. Recursos

Identifícale y apórtale los recursos humanos, económicos, técnicos y organizacionales con los que tu Jefe de Ventas puede contar para el logro de los resultados.

#4. Reporte

Establece los indicadores o la forma de medir el desempeño, y la forma y los momentos esperados en los que esa evaluación tendrá lugar. Cómo se medirán los objetivos, cómo se presentan los resultados, a quién, cuándo, etc.

#5. Consecuencias

Defínele lo que sucederá (lo bueno y lo malo) como resultado de la evaluación.

¿Has establecido salario variable ligado a resultados? ¿Qué recompensas psicológicas o emocionales puede obtener? ¿A dónde puede aspirar a llegar con todo esto? ¿Qué importancia y consecuencias tiene este trabajo para la organización? ¿Cómo se enmarca este trabajo en la visión, misión y estrategia de la empresa?

La delegación efectiva implica confianza

La confianza es la forma más elevada de motivación humana. Saca a la luz lo mejor de las personas.

Pero requiere tiempo y paciencia, y no excluye la necesidad de formar y desarrollar a las personas para que su competencia pueda elevarse al nivel de esa confianza.

La delegación en responsables siguiendo las pautas que te he indicado aquí es la herramienta más potente de que dispones para empezar a desarrollar la empresa con la que sueñas, y el camino más directo hacia tu gestión tranquila. Si la haces correctamente, ambas partes os vais a beneficiar y, en última instancia, se hace mucho más trabajo consumiendo mucho menos tiempo y esfuerzo.

La delegación efectiva es liderazgo puro

Piénsalo un momento. Esta vía supone un enfoque muy potente del concepto de delegación, porque cambia la naturaleza de la relación. El responsable se convierte en su propio jefe, gobernado por una conciencia moral que contiene el compromiso con los resultados esperados. Pero también libera su energía creativa y la orienta hacia lo necesario, encajado en los principios establecidos, para lograr esos resultados.

La base de partida (las características de la persona en quien delegar) las debes tener claras, y reflejarlas en la descripción del puesto deseado: educación, habilidades, experiencia, competencias requeridas….

Con individuos poco exigentes o puestos menos relevantes hay que especificar menos resultados esperados y más marco de actuación, identificar más recursos, realizar entrevistas más frecuentes de reporte, y aplicar más consecuencias inmediatas.

Con personas más maduras y responsabilidades más altas, los resultados esperados pueden ser más desafiantes, establecer menos directrices, un reporte menos frecuente y criterios de medición menos mesurables pero más cualitativos.

La delegación efectiva aplicada en base a estos principios, desplegada a lo largo de toda tu organización, te devolverá una calidad de trabajo, una potencia y una energía que se transformará rápidamente en resultados. Al tiempo que articula todos los elementos de la responsabilidad, el crecimiento y el desarrollo profesional (y personal) de tus empleados, o sea, compromiso en toda su extensión.