equipo en crisis

Por José María Garrido

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¿Has tenido alguna vez la experiencia de vivir dentro de un equipo en crisis?

Yo sí, y te aseguro que es una experiencia terrible… mayor si cabe cuando vienes de unos años de sintonía, alineamiento y resultados espectaculares.

Pero déjame ponerte en situación.

 

Acabábamos de salir de una profunda depresión en relación a nuestra identidad corporativa interna.

Veníamos de un cambio de propiedad, de una transición en la dirección de la empresa, y de unas incorporaciones directivas que no habían encajado en la cultura empresarial que durante tantos años había sido la columna vertebral de nuestra organización (¡casi nada!)

Unos meses antes habíamos reflexionado profundamente y tomado unas decisiones de calado:

  • habíamos reafirmado nuestros valores;
  • establecido el código de conducta exigible a directivos y mandos intermedios, y
  • analizado la situación de determinados puestos claves de la organización, con la consiguiente decisión de cambio de sus ocupantes.

El equipo de dirección tomaba nuevos aires: tres integrantes históricos (yo mismo era uno de ellos), uno más incorporado unos años antes, un joven profesional promocionado desde nuestra propia organización, y dos nuevas incorporaciones de refresco seleccionados del exterior.

Con esos 7 mimbres iniciamos una etapa de varios años que, desde mi punto de vista, fue una de las más profesionales, enriquecedoras y efectivas de mi historia como directivo de empresa agroalimentaria:

  1. Cada uno de nosotros era técnicamente muy bueno en las materias bajo su responsabilidad.
  2. Compartíamos una visión global y estratégica común, tanto en materia de políticas internas como en la orientación de futuro.
  3. Empezamos a desplegar potentes herramientas transversales en organización, comunicación interna, liderazgo y gestión de personas, con la consiguiente unidad de enfoque cultural y el aumento de la motivación y el compromiso de nuestros empleados.
  4. Y el análisis de la realidad y del entorno, las relaciones interpersonales, la discusión, o la toma de decisiones, se hacía como un auténtico equipo.

Un equipo de líderes individualmente muy fuertes, diferentes y muy profesionales, comportándose en base a valores comunes… puesto al servicio de una misión, una visión y una estrategia. Un equipo bien constituido.

 

Pero varios años después aquel equipo empezó a entrar en crisis. La unidad empezó a resquebrajarse, las grietas fueron haciéndose cada vez más y más profundas, y 8 años después de su formación… el equipo saltó por los aires.

Un equipo de líderes fuertes, diferentes y muy profesionales, con valores comunes al servicio de una misión y una estrategia… que salta por los aires.

¿Qué demonios ocurrió? ¿Cómo es posible que un equipo que durante 8 años ha trabajado unido, eficaz, coherente, bien alineado y con un ambiente interno envidiable, caiga fulminado de la noche a la mañana (¡en menos de 2 años!)?

 

De esto es de lo que te quiero hablar hoy. Hoy vamos analizar a  los terremotos en los equipos. Es la Fase de Diferenciación, o storming (da igual que lo traduzcamos por tormenta en el equipo o asalto al equipo). Hablamos de equipos en crisis.

equipo fase storming

 

 

¿Qué ocurre en un equipo en crisis?

Para empezar voy a darte las características que suelen definir a un equipo que se encuentra en fase de diferenciación o storming.

 Roles acentuados. La personalidad individual se pone marcadamente de manifiesto, y es el tono que predomina tanto en las reuniones como en la acción operativa.

 Los objetivos personales/departamentales pasan a ser prioritarios frente a los objetivos comunes del conjunto de la organización. Los terribles departamentos estanco.

 Las reuniones se basan más en la discusión que en el diálogo. Son las típicas peleas de gallos.

 Las opiniones tienen alto peso individualista y crítico, lo que potencia los conflictos.

 Ante la tensión que se genera, determinados miembros del equipo optan por la inhibición.

 Estos problemas de comunicación favorece la formación de subgrupos, la generación de críticas de pasillo, y la búsqueda de aliados bajo la mesa.

 Se genera desequilibrio en la carga de trabajo como consecuencia de la baja colaboración: que cada palo aguante su vela.

Las creencias colectivas negativas se ponen continuamente de manifiesto, y la crítica destructiva pone en riesgo los avances que se han conseguido hasta el momento.

Como consecuencia de todo lo anterior, las reuniones se hacen insufribles, lo que genera ausencias recurrentes, retrasos e incumplimiento de tareas.

¡La ineficacia está servida!

Cuando esta situación, como fue mi caso, se da nada menos que en un equipo de dirección, la desorientación, la incertidumbre y la desmotivación se adueña del conjunto de las personas de la organización, que empiezan a preguntarse qué está pasando aquí y a sentir en sus propias carnes el desconcierto, la desconfianza y una reducción inmediata de su compromiso.

 

¿Cómo identificar un equipo en esta situación?

Un equipo es un sistema vivo y complejo que cambia casi cada día, que sufre subidas y bajadas de moral constantemente como consecuencia de los retos y las dificultades a las que se enfrenta. Pero entrar en crisis (storming) es mucho más.

Para poder averiguarlo deberás observar los comportamientos de sus miembros. En ese sentido puede serte de ayuda que te hagas las siguientes preguntas:

¿Qué roles predominan en el equipo?

¿Crees que hay equilibrio entre lo que cada miembro da y lo que recibe del equipo?

¿Hay miembros del equipo que trabajan más que otros?

¿Hay confianza para tratar los problemas? ¿Los miembros del equipo hablan de los problemas que tienen?

¿Tienen habilidad y, sobre todo confianza, para sacar a la luz los conflictos?

¿La información es abierta, clara, útil, sincera y respetuosa?

¿El equipo evade o evita los conflictos?

¿Cómo reacciona el equipo cuando un miembro quiere exponer los problemas?

¿El lenguaje del equipo transmite emociones positivas?

¿Cómo se viven los momentos de éstrés y crisis?

¿Tiene el equipo capacidad para analizar su propia situación?

¿Circula la información?

¿Hay miembros que influyan negativamente en el resto?

¿Cuáles son las frases más habituales? ¿De qué habla el equipo?

¿Es consciente el equipo de su lenguaje y de las creencias que tienen?

¿Discuten o dialogan?

¿El equipo se siente responsable de lo que ha conseguido y de la situación en la que se encuentra actualmente?

¿Los miembros del equipo se apoyan mutuamente?

¿Se reconocen las contribuciones de sus miembros?

 

Entonces… ¿hay alguna forma de reconducir esta situación?

Amenaza

 

Como se dice con frecuencia, “todo tiene solución salvo la muerte”, en este caso la muerte del propio equipo.

Sí, una situación de este tipo tiene solución, por supuesto. Pero necesita de un importante ejercicio de templanza y de decisión por parte de la figura clave de su líder, y en muchos casos será muy recomendable la ayuda externa, dependiendo de la extensión y profundidad de las grietas que se han generado.

¿Cuáles serían los factores clave para reconducir la situación?

 

Soluciones para un equipo en crisis

 

Revisión de la Misión/Alianza/Objetivos

Es esencial generar conciencia de la situación, y comenzar por retomar/refrescar tanto la alianza del equipo/código de conducta como la propia misión del equipo: ¿Para qué estamos aquí?

Un esfuerzo especial debe pasar por incrementar la responsabilidad de cada uno de los miembros con el objetivo del equipo, revisándolo entre todos, y redefiniendo las políticas y estrategias para llegar hasta él.

Ese puede ser un buen momento para que el propio equipo realice un diagnóstico de su situación.

Roles

Un re-equilibrio de las cargas de trabajo podría también ser necesario.

Y en ese sentido, sería conveniente cambiar los papeles (secretario, coordinador, logística del equipo, etc) que los miembros juegan dentro del equipo, y así sacarlos de su zona de confort. Remover responsabilidades de larga trayectoria siempre es refrescante. Es un buen momento para revisar la planificación y el tiempo de trabajo del equipo, marcar indicadores de seguimiento, o analizar los apoyos al trabajo del equipo.

Comunicación

Otro elemento clave es el esfuerzo por aumentar la capacidad de escucha y diálogo entre los miembros. En ese sentido, se deben estimular las conversaciones constructivas y favorecer los distintos puntos de vista y las distintas percepciones de cada uno de los miembros.

El equipo debe tomar conciencia de la importancia del conflicto, no ocultarlo. A partir de ahí, será necesario ayudar al equipo a tomar distancia emocional del conflicto, y evitar personalizarlo.

Cirugía

Una última medida, dependiendo de la gravedad y profundidad de la situación, es aplicar la cirugía selectiva con alguno de sus miembros. Si hay persistencia en el mantenimiento de posiciones enconadas y contrarias al espíritu y la misión del equipo, no habrá más remedio que actuar (salida de algún miembro) antes de que la situación destruya al propio equipo.

Desafortunadamente, el cáncer no se cura con aspirinas

Liderazgo

Como en los 10 Mandamientos, todo lo anterior lo podemos resumir en uno: la actuación decidida y rápida del líder del equipo, para evitar que la situación se agrave:

  1. Valorando, comprendiendo y sopesando la posición de cada integrante: teniendo en cuenta a todos.
  2. Redefiniendo la orientación y la estrategia del equipo.
  3. Manteniendo la visión de conjunto.
  4. Identificando las necesidades.
  5. Identificando las personas clave.
  6. Gestionando los conflictos individuales.
  7. Aumentando la comunicación.
  8. Buscando apoyo externo.
  9. … y tomando decisiones.

 

 

Pero… ¡no me dejes así, José María!
¿Qué fue lo que ocurrió en tu equipo?

Pues que se pusieron de manifiesto prácticamente todas las premisas anteriores. Lo puedo decir hoy, con la perspectiva que da el tiempo y la distancia.

La espoleta que puso en marcha toda esta situación fue la Gran Recesión 2008-2013. En aquellos días de desplome del mercado interno en España todas las empresas se vieron seriamente afectadas. Y en el caso de las empresas agroalimentarias muy orientadas a la restauración y/o al gran consumo, el impacto de aquella recesión, larga y profunda, fue decisivo.

En unos casos, las empresas se vieron abocadas al cierre. En otros, aplicaron fuertes reducciones de plantillas. Muchas tomaron la decisión de abordar otros mercados, e iniciaron la senda de la internacionalización. En nuestro caso, el precio a pagar fue el hundimiento del equipo de dirección y sus consecuencias posteriores (un precio no excesivamente alto, si lo comparamos con otras situaciones mucho más sangrantes).

Todo se movía bajo nuestros pies, y cada uno de nosotros empezó a actuar por su cuenta, a buscar soluciones individualizadas, y a poner en práctica el sálvese el que pueda.

No sé si olvidamos nuestra misión, pero cada uno empezamos a interpretar las “soluciones” a nuestra manera, sin tener en cuenta al otro. En lugar de ponernos a reflexionar cómo solucionar las amenazas que se cernían sobre nosotros de manera conjunta, en equipo, nos encaminamos por una vía individual, con líneas de actuación que con frecuencia entraban en conflicto con las necesidades, objetivos y planteamientos del otro. Nuestra estrategia común se hizo añicos, y las consecuencias estaban servidas.

Lucha de egos, falta de escucha, discusión que no diálogo, individualismo, inhibición de algunos, tensión, subgrupos y búsqueda de aliados… en fin, todas las características que has leído más arriba.

Una división que fue haciéndose más y más profunda, durante demasiado tiempo, y sin una acción decidida y definitiva que consiguiera devolver al equipo a la fase de Integración en la que se encontró durante muchos años.

Una falta de entendimiento muy desagradable pero, sobre todo, de consecuencias profundas a lo largo y ancho de toda la organización.

Aquel equipo saltó por los aires, y la cultura de la organización cambió radicalmente.

Quizás para siempre.

 

P.D. 1 El papel de los consultores externos

Recuerdo bien la cara de incredulidad y de desorientación de los primeros asesores contratados para resolver aquella situación, cuya actuación no sirvió para mucho.

Los consultores contratados como segunda opción recomendaron la disolución del equipo. Es decir, tampoco resolvieron el conflicto; se limitaron a «matar el perro para curar la rabia».

Si estás en una situación así y quieres ayuda externa, mira muy bien las capacidades y experiencia de tu asesor, porque puede ser peor el remedio que la enfermedad.

 

P.D. 2 Vaaale, ya sé que falta la fase «guay» de un equipo: la Fase de Integración. La dejo pendiente para una próxima entrada. Ya sabes que te la contaré, también, desde mi propia experiencia… ;-).

 

Acerca de José María Garrido


José María Garrido es el fundador de Fresh Mentoring y tiene como misión contribuir al desarrollo de nuestro sector agroalimentario y, por lo tanto, al desarrollo de sus empresas. Para ello aplica su conocimiento y experiencia de 24 años como directivo en ayudar a sus empresarios y profesionales con conceptos y herramientas de organización y gestión que aumenten su valor y mejoren sus vidas.

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