La creación de la mayor parte de las empresas agroalimentarias son el resultado de la labor de un fundador que responde al perfil de genuino líder emprendedor. Mujer u hombre; hombre o mujer.

Personas enormemente comprometidas con el proyecto al que generalmente han consagrado su vida. Es su gran obra, su gran legado. Pasar por la vida dejando un legado es la característica propia de esta gente emprendedora de nivel. A cambio, infinita capacidad de trabajo y perseverancia para salvar las adversidades propias de la actividad empresarial.

Enormes dosis de inteligencia, habitualmente natural. Agudo y fino instinto para identificar oportunidades de negocio. Y con una férrea voluntad para llevarlas a cabo, para hacerlas realidad de manera exitosa.

Lo habitual en esa fase es que el perfil del líder emprendedor sea muy comercial. En esas etapas el gran reto es que el proyecto empresarial cuaje en el mercado. Sin esta premisa básica, simplemente no hay empresa. Precisamente lo que distingue al emprendedor de raza es esa capacidad innata de aterrizar ideas y plasmarlas en modelos de negocio con productos y servicios demandados por el mercado.

Cuando esto ocurre, las empresas crecen y se van consolidando, lo que provoca cambios sustanciales. Hay más empleados; se requieren mayores esfuerzos de comunicación y coordinación; se complican los asuntos de financiación para soportar el crecimiento; aumentan los clientes y/o proveedores que requieren de atención más personalizada; se necesita incorporar tecnologías para ayudar a organizar mejor la gestión; se impulsan acciones de comunicación y marketing…. y la competencia empieza a tenernos en cuenta.

Aparecen entonces nuevos temas en la agenda de prioridades de la empresa agroalimentaria: organizar, cuidar y seguir atrayendo talento, mejorar la rentabilidad del negocio, construir marca y reputación, innovar en productos o procesos, mejorar productividades, estandarizar procesos, monitorizar el entorno, dotarse de herramientas que permitan gestionar mejor y más eficientemente una organización más grande y compleja, atender los retos de la digitalización, ampliar mercados, desarrollar acciones de fidelización de clientes…

Necesaria evolución del emprendedor

Si la empresa ha conseguido la implantación en el mercado, a esta situación se llega casi sin darse uno cuenta.

Pero es evidente que el emprendedor, el fundador del proyecto, debe hacer evolucionar su rol. Y si no es capaz, o no le gusta, debe asumir que alguien (familiar o no) se encargue de las tareas que él no desempeñe. Porque el ejercicio responsable de la propiedad no debería ser negociable: es sorprendente observar cómo los fundadores que no han visto esta necesidad se convierten en verdaderos cuellos de botella para sus organizaciones.

Para un ejercicio responsable de la propiedad, el líder emprendedor debe evolucionar o delegar

Al hilo de esta necesaria evolución merece la pena reseñar el caso, muy habitual, de empresas agroalimentarias en las que su éxito se ha basado en alguna especial habilidad del propio líder: ser gran negociador con clientes y proveedores, buenas cualidades para crear recetas de productos valiosas, agricultores con profundo conocimiento en un cultivo eficiente…

Estas capacidades no implican necesariamente ser un gran gestor empresarial. Cuando esto ocurre, la consolidación y crecimiento del proyecto puede quedar seriamente comprometido si el fundador no tiene la humildad e inteligencia para asumirlo y tomar las medidas que correspondan para sumar esas capacidades que él no aporta a la organización.

Quizás sea el momento de iniciar una transición. Una transición que no tiene por qué significar jubilación. Porque el reto va de mucho más que eso: el reto del gobierno responsable para asegurar la sostenibilidad y rentabilidad del negocio, que exige abordar nuevos desafíos, lo que requiere más capacidades dentro de la organización.

Se trata de evolución, no de jubilación

La fórmula no es única. En el caso de empresas agroalimentarias con varios integrantes de la familia en ellas se pueden encontrar capacidades complementarias que facilitan el reparto de tareas, estratégicas o más operacionales.También he conocido modelos en los que el propio líder ha asumido que su rol debería evolucionar, dejando en un sucesor la gestión ejecutiva diaria, e incluso la estratégica, y reservándose para sí mismo los asuntos de control de la propiedad. Son los momentos adecuados para la clarificación y separación de los roles ejecutivos de los societarios, con la creación del Consejo de Dirección (ejecutivo) y del Consejo de Administración (propiedad).

Del emprendimiento al control

Tras una primera etapa de actividad con presencia de muy pocas personas que se aglutinaban en torno a la figura carismática del fundador, llega el tiempo de la profesionalización de la empresa.

Se empiezan a cubrir necesidades que hasta ese momento no se consideraban prioritarias o bien la escasez de recursos imposibilitaba. Por ejemplo, con la integración de un director financiero para atender un área que hasta ese momento se llevaba desde una asesoría externa y con un administrativo en la empresa, con el fin de implantar sistemas de información y control, la racionalización de los recursos de la empresa, o la generación de una política financiera adecuada.

Dependiendo de las características del emprendedor, se van cubriendo áreas para las que éste necesita un apoyo, con la consiguiente necesidad de delegar funciones de forma coherente y la contratación de un director de producción, o de un director comercial. Es el momento de ocuparse seriamente de los Recursos Humanos para poner en orden asuntos como la estructura organizativa, la definición de puestos de trabajo, procedimientos operativos, sistemas de remuneración o planes de desarrollo.

Con el reforzamiento de equipos se incrementa la necesidad de coordinación y se crea un Comité de Dirección para el seguimiento de la actividad operativa y el acompañamiento al líder en los planteamientos estratégicos.

Es el momento también de establecer y definir los procesos. Se empiezan a crear algunos órganos para la toma de decisiones. Se establece un control de gestión para tener conciencia de la rentabilidad real de los diferentes departamentos de la empresa. Se formaliza el uso de presupuestos como elemento de control. Se dictan las primeras normas para hacer un uso más racional de las partidas de gasto, ya que en ese momento la empresa ya tiene ciertos volúmenes que justifican los ahorros que provocan estas medidas. Se trabaja en la reducción de gastos generales.

En definitiva, toda una serie de hechos concatenados que trasladan el foco de atención del exterior al interior, del mercado a los procesos internos,  del emprendimiento al control.

Espíritu emprendedor continuo

Las empresas agroalimentarias de éxito han sido gestionadas con una clara vocación de crecimiento. Ya sea por expansión geográfica del modelo de negocio original, por procesos de diversificación más o menos relacionada, o bien por una mezcla de ambas estrategias.

Puede resultar muy obvio, pero para que una empresa agroalimentaria crezca es necesario que se gestione con una perspectiva muy emprendedora. Puede parecer un contrasentido, pero es demasiado frecuente que una vez que se ha consolidado el proyecto se deja de pensar en clave emprendedora y se pone todo el énfasis en exclusiva en el control definido en el punto anterior.

La necesidad de profesionalización, si elimina el espíritu emprendedor, es un grave error. Claro que la profesionalización de la gestión debe ser lo más eficaz y eficiente posible, pero esto no debe ser óbice para olvidar el crecimiento de la empresa, el aprovechamiento de nuevos mercados, el lanzamiento de nuevos productos o servicios, la captación de nuevas oportunidades de negocio, o los reenfoques estratégicos a los que obliga la sociedad del cambio en la que nos toca vivir. En circunstancias como las actuales, tan competitivas, dinámicas y globales, la necesidad de seguir trabajando en clave emprendedora es aún mayor, si cabe.

Son los líderes emprendedores, visionarios y perseverantes, los que protagonizan siempre los casos de éxito. Líderes capaces de:

1.- Generar el proceso de construcción de una visión compartida. Identificando metas y estrategias correctas para alcanzarlas. Para ello observan la realidad en clave de oportunidades de negocio. Muy innovador. Con orientación al cliente y al resultado. Que entiende el mundo global y digital. Que gestiona y anticipa el cambio y la incertidumbre.

2.- Generar relaciones de partenariado con su entorno porque cree en la creación de valor compartido. Sabe que hay que generar rentabilidad para todos los grupos de interés. Sabe que las organizaciones de hoy ya no responden a los paradigmas de las viejas arquitecturas funcionales, sino que forman parte de redes de colaboración.

3.- Ejercer un liderazgo inspirador y motivador con sus equipos. Dando ejemplo. Sin empujar, sino convenciendo y arrastrando. Líder de líderes, que atiende a los aparentes intangibles como la comunicación o la reputación. Que se rodea de una guardia pretoriana (Equipo de Dirección) que hace que su mensaje y su visión permee a todos los rincones de la organización, y que le ayuden en la visión estratégica y en el establecimiento de metodologías para la gestión del negocio.

En resumen, si gestionas una Pyme agroalimentaria necesitas el equilibrio entre la necesidad de profesionalización y control con una actitud innovadora enfocada al crecimiento. Un reto que exige liderazgo emprendedor y definición de estrategias, construcción de equipos, dotación de recursos, atención a la tecnología, cuidado de la comunicación y la reputación, y un largo etcétera de desafíos y retos.

Esa es la fuente de energía positiva que estimula al empresario y a sus equipos.