Las normas BRC e IFSde Seguridad Alimentaria surgieron, respectivamente, en 1998 y 2003. Y GlobalGap para el sector primario, a finales de los 90’s.

El hecho de que detrás de ellas estén las principales asociaciones europeas de cadenas de venta retail y, sobre todo, el que el disponer de un certificado que avale su implantación haya pasado a ser un requisito mínimo para poder suministrar a las grandes superficies, ha generado un crecimiento exponencial de dichas certificaciones en los últimos 20 años, tanto en España como en el resto de Europa.

Además, IFS/BRC han pasado a ser una especie de idioma común dentro de la cadena alimentaria, de forma que los clientes industriales también exigen la certificación correspondiente a sus proveedores en detrimento de otras normas independientes, como por ejemplo ISO 22.000, inexistente dentro de las empresas en la práctica.

El proceso de internacionalización decidida que han afrontado nuestras empresas a partir de 2009 ha sido el último impulso para que estas certificaciones sean ya una obligación para cualquier compañía agroalimentaria, independientemente de su naturaleza, sector o tamaño.

Hoy todas las empresas agroalimentarias, independientemente de sector o tamaño, tienen o están en proceso de obtener su certificación IFS/BRC

Este proceso de “bola de nieve” ha tenido indudables beneficios, tanto para las empresas como para los profesionales agroalimentarios, ya que:

1. Ha introducido el lenguaje y las prácticas de seguridad alimentaria como un elemento inseparable de los proyectos agroalimentarios.
2. Ha impulsado de manera definitiva la percepción de seguridad de nuestros productos.
3. Ha generado cientos de puestos de trabajo cualificados para los profesionales del mundo agroalimentario.

Y, por supuesto, ha hecho crecer también de manera exponencial el negocio de consultoras, auditoras y certificadoras de todo tipo, que se aseguran la continuidad de sus clientes mediante la obligación de renovación anual de los certificados.

No es oro todo lo que reluce

Sin embargo, todo este movimiento se ha desenfocado de tal manera que ha distorsionado seriamente los objetivos.

De la intención inicial por implantar en las empresas un verdadero Sistema de Gestión de la Seguridad Alimentaria se ha pasado a que “el certificado” (y su correspondiente renovación) pasen a ser objetivos en sí mismos.

Los profesionales son contratados “para obtener y renovar los certificados”.

Las consultoras, que tienen autentica inflación de clientes (no olvidemos que el tejido empresarial agroalimentario está compuesto por nada menos que 29.000 empresas…) compiten entre ellas facilitando los procesos de construcción de sistemas a base de modelos “APPCC y procedimientos igual para todos”, entregando materiales “copia/pega” de “fácil y rápida digestión”, pero muy alejados de los principios de una auténtica gestión de la seguridad.

Las supuestas implantaciones se realizan sin la necesaria implicación de los actores principales (gerente, jefes de departamento, mandos intermedios, empleados en general), que deben ser “molestados lo mínimo posible”.

Las certificadoras (…que en ocasiones son las mismas que han realizado las labores de consultoría, es decir… ¡“juez y parte”!) facilitan, hasta extremos a veces inaceptables, la obtención del certificado (¡un cliente es un cliente!).

Finalmente, después del “subidón” de la primera certificación, los responsables de Calidad/Seguridad Alimentaria y sus “papeles” pasan a un segundo plano, quedando relegados en la práctica a meros burócratas, responsables (¡sólo ellos!) de las subsiguientes renovaciones del famoso Certificado.

Y más todavía teniendo en cuenta que, como “todo el mundo tiene el mismo certificado”, éste es considerado, lógicamente, como algo que no aporta ninguna ventaja competitiva a la empresa o, lo que es peor, como un tinglado generador de burocracia y carga de trabajo añadido sin ningún valor.

La credibilidad de los Sistemas de Gestión como herramientas esenciales para el progreso, la mejora y el aumento de la rentabilidad de la empresa queda en entredicho.

Las consecuencias de todo este “entramado tramposo” son, en ocasiones, funestas.

1. La Seguridad Alimentaria pasa a ser un tema exclusivo del “responsable”, que es quien tiene que defender la situación frente a auditorías externas o de clientes, “dejar bien las cosas” para las visitas, y mendigar aquí y allá alguna corrección, pequeña inversión, o participación controlada del personal.
2. Se entra en un círculo vicioso según el cual la seguridad es el enemigo de la productividad, y cada una de las partes (entiéndase Producción y Calidad/Seguridad) pretenden hacer valer su relevancia a base de discusiones y peleas internas que generan tensión, conflicto y enfado para el empresario, mientras los mandos intermedios y el resto de trabajadores se limitan a hacer, evidentemente, lo que les dice su jefe (es decir, Producción).
3. El trabajo del responsable de Calidad/SA pasa a ser visto como un mero “productor de papeles y más papeles” cosa que, en muchas ocasiones, es más bien cierto.
4. El propio profesional (casi siempre titulado superior y, por tanto, con capacidades para aportar mucho más de lo que realmente hace) entra en un bucle de desánimo, desmotivación, baja autoestima y sensación de irrelevancia.
5. Y, lo que para mi es más grave, se provoca un daño quizás irreparable a la credibilidad de los Sistemas de Gestión como herramientas esenciales que son para el progreso, la profesionalización, la mejora y el aumento de la rentabilidad de la empresa.

Ya hemos tratado en este blog con cierta profundidad la situación del responsable de Calidad irrelevante, y algunas recomendaciones para que, si ese es tu caso, salgas de esa situación. E incluso la relación entre Poder y Autoridad a la hora de afrontar una implantación efectiva de una norma como IFS.

Por eso hoy te invito a analizar la diferencia entre la excesiva burocracia (los famosos papeles) y la necesidad de documentar las actuaciones y las herramientas de gestión.

“Ya empezamos con los papelitos…”

“Mi empresa es un “lienzo en blanco” en cuanto a organización, está absolutamente todo por hacer. Sin embargo, es una tarea ardua el cambiar la inercia de muchos años trabajando de manera desorganizada e improvisada, de «ir tirando» o «ya vamos viendo». Me incorporé a la empresa precisamente para afrontar este reto: organizar y registrar las tareas.

Y, ¿cuál es mi problema? Que en el primer momento en que presenté al Director General las primeras Fichas de Procesos, me respondió: Ya empezamos con los papelitos”.

Lo que acabas de leer es la transcripción literal que me transmitía un profesional agroalimentario hace unas semanas.

¿Te suena? Supongo que sí, porque esta es una situación que se repite y repite en muchas, muchísimas (la mayoría) Pymes agroalimentarias de nuestro país.

Y mi pregunta es: ¿de dónde proviene esa prevención del Director General a los papelitos?

¡BINGO! De la desastrosa experiencia previa con el proceso y sus consecuencias del proyecto de obtención del maldito certificado.

De la funesta idea de que el certificado es el objetivo único, de que esa es la responsabilidad exclusiva “del de Calidad”, y de la práctica de que ese proceso se realice “molestando lo menos posible al personal”, empezando por el propio Director General. Y de que, finalmente y en esas condiciones, el dichoso certificado sea obtenido. Punto y final. Objetivo cumplido, y a otra cosa, mariposa.

Sistemas de Gestión: beneficio para la organización

Los denominados Sistemas de Gestión (ISO 9000, ISO 14.000, ISO 45.000), las normas de Seguridad Alimentaria (IFS, BRC, GlobalGap, ISO 22.000) o los Modelos de Gestión Excelente (EFQM, Gestión Avanzada) son el resultado del trabajo colaborativo de muchos profesionales en gestión empresarial de muy diversa índole, que han sido capaces de plasmar unos referenciales que permiten:

1. Enmarcar el alcance de las actuaciones que debemos seguir en la materia en cuestión.
2. Enfocarnos en QUÉ contenidos debemos abordar.
3. Orientación sobre CÓMO abordarlos.
4. Iniciar un ciclo de mejora continua de nuestros resultados.

¿Quieres saber qué debes hacer para asegurar la calidad de tus procesos de trabajo y la satisfacción de tu cliente, gestionar tus impactos ambientales, controlar la accidentabilidad y el absentismo, prevenir la aparición de riesgos alimentarios en tus productos, o cómo abordar tu estrategia?

Si la respuesta es que sí, la segunda pregunta sería ¿y quieres inventarte tú qué hacer, o aprovechar lo que otros mucho más expertos que tú ya han hecho?

Si quieres reinventar la rueda, adelante. Pero creo que tienes muchos más retos por delante que sólo tú puedes resolver, como para ponerte a imaginar qué hacer para mejorar la comunicación en tu empresa, disminuir los reprocesos de tu producto, organizarte mejor, definir responsabilidades… o fomentar el liderazgo.

Y para eso, querido amigo, sirven las “normas”. No para obtener certificados, que esa es la consecuencia colateral y, te lo aseguro, la menos importante.

Y, por cierto, ¿sabes cómo gestionan esas empresas que tanto admiras? ¡Efectivamente! Aplicando con sentido común y sistemática los contenidos de muchos de los referenciales que existen.

Eso, para empezar. Porque tener éxito empresarial es mucho, muchísimo más. Pero la base para empezar a moverse con una cierta seguridad, es aplicar metodologías de gestión de sistemas.

Te estoy hablando de Gestión Básica, el primer paso (¡el primero!) que debes afrontar para empezar la verdadera profesionalización de tu empresa o, lo que es lo mismo, sentar los cimientos para trabajar mejor, disminuir la ENORME cantidad de euros que estás tirando todos los días al desagüe, y centrarte en lo que sí debes centrar tu tiempo y tu esfuerzo: el futuro, tus clientes y tus empleados.

Los Principios de una Gestión correcta

Una verdadera Gestión se basa en una serie de Principios.

LIDERAZGO

Eres tú, el Director General, quien debe ponerse al frente de TODOS los proyectos. Si no lo haces en alguno, simplemente ese proyecto NO funcionará.

¿Quiere eso decir que tú tienes que llevarlos todos adelante? ¡En absoluto!

Lo que tienes que hacer es:

• Tener las ideas claras de lo que quieres.
• Establecer la estrategia y las responsabilidades. Impulso y autoridad para el gestor.
• Dotar al proyecto de los recursos necesarios (personas, tiempo, presupuesto).
• Comunicar su importancia, ocupándote de su desarrollo, y estando accesible.
• Y ser coherente y consecuente.

ENFOQUE AL CLIENTE

No sólo de los comerciales, sino de todos y cada uno de los integrantes de tu organización. Deben tener claro en qué medida su trabajo impacta en el cliente, y cómo ese trabajo aporta a la estrategia.

PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS

Colaboración, comunicación (escucha), trabajo en equipo, concepto de Cliente Interno.

TOMA DE DECISIONES A PARTIR DE DATOS

“En Dios confío; el resto, que me traiga datos” (W.E. Deming)

PROCESOS

Estructuración, entradas, salidas, medición, control y revisión.

MEJORA CONTINUA

Si no has puesto todo lo anterior en marcha para obtener IFS, lo que tienes es pura burocracia.

¿Se ha puesto todo lo anterior en marcha a la hora de implantar IFS/BRC en tu empresa?

Si no es así, estoy seguro de que en algún armario de algún departamento existirá un denominado manual de procedimientos llenándose de polvo, que no sirve para nada, que alguien saca de vez en cuando, cuando se acerca la auditoría de renovación, y empieza a mover papeles de aquí para allá para dejar todo a punto. Y, curiosamente… ¡el certificado se renueva!

Si no es así, te comprendo: efectivamente, todo esto no son más que papelitos, burocracia pura y dura.

Si no es así, si no pusiste todo lo anterior en marcha, me atrevo a darte un consejo: coge el certificado, rómpelo en mil pedazos, y vuelve a empezar con todo el proceso.

Echa ese manual de procedimientos al fuego… y vuelve a empezar de nuevo. Ganarás tiempo, eficacia, eficiencia, paciencia… y ahorrarás muchos euros.

¿Documentación o burocracia?

Lo que no se documenta, se lo lleva el viento.

Lo que no se documenta y se mide, no se puede mejorar.

Si tienes empleados necesitas sistemas, procesos, métodos, procedimientos y criterios de trabajo… documentados

Piensa una vez (y documenta) y pasamos a lo siguiente.

Sin programas, procedimientos, registros, actas y resultados documentados, NO HAY ORGANIZACIÓN.

Sin documentación te mueves en un entorno de CAOS CREATIVO.

Pero la documentación sin SENTIDO COMÚN, efectivamente es PURA BUROCRACIA.

Procesos, procedimientos, especificaciones, criterios, controles. Todo ello documentado de manera SIMPLE, PRÁCTICA y OPERATIVA.

Las empresas a las que tanto admiras son empresas documentadas.

Olvídate de esas experiencias anteriores, porque fueron llevadas a cabo de una manera radicalmente equivocada, y empieza a construir el futuro de tu empresa agroalimentaria.

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