Hemos hablado ya de los elementos externos (del entorno) que afectaron de manera más significativa al desarrollo del Proyecto Vega Mayor, esto es, las Oportunidades y las Amenazas. Para completar nuestro DAFO/SWOT estratégico nos quedan los elementos internos, posiblemente los más importantes, ya que son los que dependen más directamente de nosotros y de nuestra gestión directa.

DEBILIDADES

GESTIÓN DEL PRODUCTO: fecha muy corta, problemas de calidad

“Tenemos dos problemas: las lechugas se nos oxidan… y duran poco”, me dijo JJM cuando me contrató. Y mi madre me dijo, al ver una bolsa de acelga que le mostré: “Hijo mío, con esto no te vas a ganar la vida”. La historia completa la tienes aquí.

1. Fecha de caducidad medida en días. No hay stock
2. Necesidad de frío positivo (+1, +4ºC) extrema
3. Impacto total de la calidad de la materia prima

No voy a repetir lo que significaba gestionar un producto así; está indicado en este artículo anterior. Pero manejar un producto tan complejo era, sin lugar a ninguna duda, una Debilidad y un gran reto que debíamos aprender a resolver.

PROVEEDORES: Inestabilidad en el suministro de materias primas (Talón de Aquiles)

¡Madre mía, dónde nos habíamos metido! La idea inicial fue muy lógica: situémonos en la Ribera de Navarra, que es donde hay hortalizas de muy buena calidad, y tendremos el suministro de materias primas asegurado.

“Esto es un blog, no una tesis doctoral”, titula en una de sus últimas entradas mi admirado Andrés Pérez Ortega. Efectivamente, no es posible (ni adecuado) explicar aquí las docenas de razones por las que el aprovisionamiento, tal y como lo habíamos planteado era, directamente, inviable. Pero intentaré marcar tan sólo algunos de los titulares, de manera telegráfica.

• Necesidad de recolección 365 días/año; las hortalizas crecen en temperaturas templadas; la zona de la Ribera de Navarra sólo es apta en primavera y otoño.
• El proceso de fabricación y las características del producto terminado exigen especificaciones de compra muy diferentes a las establecidas para el producto fresco o para conserva/congelado.
• El riesgo climatológico es demasiado alto como para hacer depender tu suministro de una sola zona de cultivo.
• El nivel de profesionalización de los cultivadores de hortalizas en los primeros 90 dejaba mucho que desear…
• Nuestro volumen de compra en aquellos años era, simplemente, ridículo frente a las capacidades de proveedores importantes. Nuestra posibilidad de interlocución era muy baja.
• La sensibilidad de nuestro producto terminado a las características de las materias primas era extrema.

En fin, que la realidad de esta situación era tan dura que, en muchas ocasiones, invitaba a tirar la toalla y dedicarnos a otra cosa. Pero, afortunadamente, también teníamos nuestras Fortalezas… que veremos en el siguiente artículo.

Hoy es muy fácil decirlo, pero esta situación fue el germen de una de las decisiones políticas más importantes que tomamos ya en el año 1998: impulsar el proyecto de una empresa de cultivos propia, denominada “Pentaflor Hortícola”, que con los años pasaría a denominarse Florette Agrícola. Los “fabricantes y comercializadores” pasaban a ser también “agricultores”. Esta fue una decisión estratégica de primera magnitud, que suponía (y aún hoy sigue suponiendo) una ventaja competitiva esencial para la empresa matriz. Nuestra organización de cultivos se convirtió, con el paso de los años, en la auténtica joya de la corona del Grupo Vega Mayor y posteriormente, aunque con los mismos principios fundacionales, del propio Grupo Florette.

LOGÍSTICA: Inexistencia de un operador logístico adecuado (Talón de Aquiles)

Centrémonos:

• Producto con Fecha de Caducidad medida en días (6-8)
• Necesidad estricta de frío positivo entre +1 y +4ºC
• Fabricación en el norte de España (Milagro-Navarra); mercado nacional (Madrid, Barcelona… Jerez de la Frontera, Vigo… Mallorca… Ceuta…)
• Entregas de producto terminado en cantidades muy bajas, tres días/semana

Ninguna empresa logística de las existentes en España durante la década de los 90 fue capaz de gestionar una situación así. ¡Ninguna!

Podíamos aprovisionarnos de materias primas, trabajar el producto, cerrar contratos con clientes, tener consumidores ávidos de comprar el producto… pero nadie era capaz de dar el servicio logístico adecuado. Punto.

Así pues, con mucho cariño, con mucho cuidado, con muchos rompimientos de cabeza, con unos costes altísimos, con mucho control… y contando con personas entregadas y comprometidas (también nuestros transportistas y repartidores), los “fabricantes y comercializadores”, que pasaron a ser también “agricultores”, empezaron a ser “logísticos”, creando nuestra propia red de distribución del producto punto a punto, con medios autónomos de dedicación exclusiva o a través de distribuidores cuidadosamente seleccionados. Es lo que se llamó “Ribalagua Distribuciones”, otra decisión política de una importancia estratégica capital, y que se convirtió en una de las armas más potentes de control del mercado y de defensa frente a la competencia.

MARCA: Ausencia acciones de Marketing

Nos dedicamos a lo que creímos importante, y creo que acertamos. Materias primas, fabricación/producto, logística, acción comercial, supervivencia financiera, cariño, respeto y cercanía a los empleados y colaboradores… Pero ninguna acción seria y convincente en relación a la marca VEGA MAYOR.

Me recuerdo a mí mismo a medida que iba asistiendo a reuniones, sesiones de formación, congresos, eventos, a lo largo de los años, y como evolucionaban los comentarios cuando yo respondía con un “en una empresa de lechugas en bolsas de plástico que se llama Vega Mayor” a la pregunta: “Y tú, ¿dónde trabajas?”. En los primeros años, las reacciones eran del tipo: “¡Ah, qué bien!” (o sea, “no tengo ni idea de qué es eso”); con el tiempo, ya me comentaban aquello de “¡Ah! esas lechugas al vacío, ¿no?” (la verdad es que nunca se fabricaron al vacío, pero bueno…), hasta llegar al más evolucionado “¡Sí, unas ensaladas en bolsa! Ya he comido alguna vez, ya…”

Pero nunca, nadie, reconoció la marca Vega Mayor. Aunque es cierto que nosotros tampoco le dábamos demasiada importancia, embebidos como estábamos en hacer las cosas bien.

¡Qué diferente fueron los tiempos de Florette, en los que, con sólo pronunciar el nombre, todo el mundo sabía dónde trabajabas!

Sin duda, la ausencia de marca fue una de nuestras Debilidades.

PRECIO ALTO

Desde el principio el producto tuvo la imagen de precio alto. Fue muy importante realizar una intensa labor de pedagogía con los clientes (sobre todo de HORECA), que no calculaban bien los costes. Pero también es cierto que en Retail, en muchas ocasiones el margen aplicado por las cadenas de Gran Distribución era muy alto, lo que empezó posicionando al producto en un sector más bien elitista, y esa fue su imagen durante mucho tiempo.

A modo de anécdota, allá por el año 93-94, visitando el lineal de El Corte Inglés de Diagonal (Barcelona), me quedé alucinado de que el PVP de una Ensalada Gourmet fuera de, nada menos… ¡500 ptas (de las de entonces)! Al preguntar al frutero sobre quién pagaba ese precio por una ensalada, su respuesta fue muy clara: “Hay señoras del vecindario que dan instrucciones precisas a “la chica” cuando va a hacer la compra: cuando te vea “la chica de la vecina”, ¡coges esa ensalada cara!”.

De nuevo, muy diferente a la situación de hoy; el consumo de ensaladas de IV Gama se ha generalizado extraordinariamente, y se calcula que 13 millones de hogares españoles (7 de cada 10) consumen al menos una ensalada en este formato al año. Un hecho sólo posible a través de una mejora de la eficiencia y de reducción del coste y el precio.

Y ya casi estamos llegando al final. Para la próxima entrega, la parte que, quizás, más me va a gustar compartir contigo: nuestras Fortalezas, de las que estoy especialmente orgulloso.

Te espero en el siguiente post. ¡¡No me falles!!