¡Y van 5!

5 años suena “redondo”, ¿verdad?

Fíjate que hasta tiene nombre: ¡un quinquenio!

Eso es lo que se ha cumplido en este 2019 para Fresh Mentoring: 5 años en el mercado y de “nueva vida” para mí.

Un quinquenio de experiencia(s) en el que 2019 ha sido más que revelador.

Mi vida profesional anterior, toda ella en la empresa, siempre había tenido una evolución natural. Espectacular, sí, pero hasta cierto punto natural.

Si por natural se entiende pasar desde casi la idea de negocio (ensaladas envasadas) hasta la explosión en el mercado (7 de cada 10 familias españolas consumen una bolsa de IV Gama al menos una vez al año), de una pequeña línea de fabricación a 6 plantas productivas, o de 20 a 1.500 empleados, todo ello en 24 años.

Pero yo estaba dentro de la estructura, viviéndola día a día y minuto a minuto, con compañeros y colaboradores en un proyecto nuestro, y por supuesto, con el poder y la autoridad ejecutiva que me otorgaba mi puesto.

Todo ello me aportó la experiencia que hoy pongo a disposición de otros, y que se concreta en la Misión de Fresh Mentoring: Impulsar la transformación del sector agroalimentario ayudando a sus empresarios y profesionales a desplegar una Gestión diferenciadora y ganadora.

Pero no tiene nada que ver hacerlo desde dentro, como ocurrió en Vega Mayor y en Florette Ibérica, con todas las capacidades de acción y decisión de las que dispones como directivo ejecutivo, que hacerlo en un ejercicio de acompañamiento o mentoring a otros, lo que implica que esos otros (el empresario y el profesional) evolucionen, se desarrollen, e incluso se reinventen, para que sean ellos quienes transformen sus organizaciones.

Porque ese ha sido mi modelo elegido. Fresh Mentoring no es un servicio de consultoría al uso, en el que el consultor llega, te da unas herramientas o te resuelve directamente el problema, y ya está (una solución perfectamente válida e incluso más conveniente a veces), sino que pretende transformar personas que a su vez transformen organizaciones.

Fresh Mentoring no te pesca y te entrega los peces, sino que, además de aportarte la caña y el resto de los aparejos (herramientas prácticas de trabajo), te convierte en un pescador de verdad (transformación personal y profesional), un proceso más largo y exigente que el de la consultoría clásica, pero a la larga mucho más profundo y duradero para la empresa y sus personas.

Es decir, que mi método Fresh Mentoring combina:

1. La transmisión de mi experiencia y mis herramientas.
2. La ayuda para su implementación.
3. Las actuación para el desarrollo personal de los individuos (formación experiencial, coaching ejecutivo, etc.).

Sí, tengo la experiencia empresarial y profesional, una caja de herramientas de un valor incalculable para mí, pero es esta otra parte, la del oficio de consultor/mentor, la que estoy aprendiendo. Un proceso de aprendizaje que espero que no termine nunca, y que consiste en:

• Ajustar el Método (priorización, fases, intensidad, discurso) a cada realidad empresarial y personal.
• Equilibrar la presión ejecutiva (acción y plazo) con el sosiego necesario para que la persona avance en su desarrollo (acompañamiento).
• Conseguir resultados exitosos en plazos cortos para mantener la confianza y continuar con el proceso.
• Y todo ello permitiéndoles sobrellevar su día a día (el funcionamiento habitual de la empresa) sin excesivos impedimentos.

Un esfuerzo para mis clientes, y un ejercicio de riesgo y de malabarismo para mí.

Mi Misión: Impulsar la transformación del sector agroalimentario ayudando a sus empresarios y profesionales a desplegar una Gestión diferenciadora y ganadora.

Con este planteamiento no es de extrañar que la comprensión entre ambas partes, la clarificación de objetivos, y la conexión personal (Propósito, Valores, emociones) sea de vital importancia para conseguir que mis proyectos de colaboración (ninguno de ellos dura menos de 6 meses) sean exitosos, algo esencial para poder mantenerme en el mercado.

Y es aquí donde este 2019 ha sido muy revelador para mí, ya que dos de los proyectos en los que he trabajado han tenido resultados muy diferentes, y con los que, por tanto, he obtenido aprendizajes extraordinariamente valiosos.

Así que nada mejor que plasmar esos aprendizajes como balance 2019.

¡Vamos a ello!

Todos cometemos errores (¡yo el primero!)

¿Sabes qué tenemos en común tú y yo?

Que los dos somos Homo sapiens.

Y, ¿sabes qué significa eso?

Que ambos cometemos errores.

No sé si será un consuelo, pero sí sé que esta frase es una realidad: «Equivocarse es humano».

Si empiezo diciendo que estoy hablando de una empresa con la que he estado colaborando durante un año (sí, sí, ¡12 meses!)…

…que los profesionales con los que he trabajado me respetan, me quieren, e incluso en algún aspecto me admiran…

… o que el empresario al que he estado acompañando todo ese tiempo se despidió de mí con una gran sonrisa y un amplio abrazo («¡Muchas gracias, majo!» me dijo)…

… quizás te preguntes dónde está el error, o por qué digo que he cometido un error.

Pues lo digo porque no he conseguido el objetivo central del proyecto, que no era otro que conseguir elevar la gestión interna de esa empresa a otro nivel.

Es cierto que cuando hice el diagnóstico inicial todo estaba a favor.

Es cierto que durante estos meses se han ido sucediendo una serie de circunstancias que han ido descomponiendo paso a paso los anclajes sobre los que sustentaba mi trabajo… sin yo ser consciente de ello.

Y también es cierto que un año, siendo bastante tiempo, no es suficiente para llevarles desde la situación de partida hasta el objetivo.

Yo siempre trabajo por bloques de 6 meses, y los objetivos del primer semestre se cumplieron (por eso obtuve la renovación del proyecto).

Pero el hecho de haber parado aquí (por mutuo acuerdo entre mi cliente-empresario y yo mismo) demuestra que no he sido capaz de solventar y canalizar las dificultades.

Y ese han sido mi error: no haber sabido mantenerme lo suficientemente cercano al empresario, no haber conectado mejor con él en los momentos difíciles, y por tanto no haber detectado los problemas que estaban surgiendo como para reconducir la situación de la forma que él más lo necesitaba.

Una situación de partida ideal.

Esa era la realidad en noviembre de 2018, cuando realicé el diagnóstico de la situación:

• Un empresario hecho a sí mismo, con un liderazgo natural impecable, respetado y querido por su gente por su fuerte inteligencia emocional y su gran corazón, que había re-iniciado su proyecto hacía 6 años después de quedarse en bancarrota por el fracaso con un socio inicial.
• Un hijo de 30 años actuando como Director Comercial, vendiendo con eficacia a la flor y nata de la gran distribución europea, que respeta profundamente a su padre como empresario, y sin ninguna intención de sucederle por el momento al ser consciente de todo lo que le queda por aprender. Algo muy, muy poco frecuente en las empresas familiares, te lo aseguro.
• Una plantilla joven, con muchas ganas de aprender y progresar, y una humildad que nos es fácil encontrar hoy en día.
• Una Ingeniera Agrónoma super-espabilada, y un graduado en Ciencias Políticas metido a profesional de Recursos Humanos super-motivado, como «palancas» sobre la que pivotar mi acción.
• Una crisis de crecimiento (más de 1.500 empleados), con clientes satisfechos que les piden más.
• Y con una necesidad de pasar de la fase «de emprendimiento» a la fase «de maduración» más que evidente.

Con estas bases de partida cerramos el acuerdo y nos pusimos en marcha en base a tres ejes de desarrollo:

1. Gestión de Procesos y sistematización, con la joven agrónoma.
2. Organización y Personas, con RRHH.
3. Equipo de Dirección, actuando directamente yo mismo.

Un primer semestre como un tiro:

1. Estableciendo de un lenguaje común (conceptos) para el desarrollo de la organización, tanto a nivel de directores como con las personas de apoyo.
2. Determinando de los Procesos de la empresa.
3. Contratando de personal clave en tiempo récord.
4. Creando el departamento de Compras a Agricultores.
5. Asignando responsables, reconstruyendo la estructura (asignación de recursos) y definiendo la organización (organigramas) y responsabilidades (perfiles de puesto) necesaria para las actividades clave de la empresa.
6. Configurando un Equipo de Dirección
   • Poniendo en marcha un Comité de Dirección.
   • Realizando dinámicas de Desarrollo Directivo: formación y coaching ejecutivo individual
7. Iniciando las actividades para la correcta Gestión por Procesos realizadas en términos de:
   • Descripción de los procesos de Realización del Producto.
   • Identificación de propietarios de proceso.
   • Determinación de los primeros indicadores.
   • Elaboración de los primeros procedimientos de trabajo.
8. Desplegando nuevas metodologías básicas y elaborando los primeros procedimientos de trabajo en RRHH en el ámbito de la Selección.

Es decir: la clarificación organizativa y el arranque de dinámicas de gestión  estaban servidas.

Pero llegó agosto, terminó la campaña y comenzó el desconcierto.

Por diversas razones totalmente ajenas al proyecto y que no revelaré para salvaguardar la confidencialidad:

• El Director de Almacén recién contratado dejó la organización.
• La Ingeniera Agrónoma (una de mis palancas) dejó la organización después de 3 años en ella.
• El Jefe de RRHH (mi otra palanca) fue cambiado de posición para crear el nuevo Departamento de Compras de Materiales Auxiliares.
• El Comité de Dirección fue suspendido provisionalmente.
• Y lo que posiblemente fue más grave, los resultados económicos de la campaña no fueron buenos.

Mi gran error

Como te digo, ninguna de estas circunstancias tuvieron como causa el proyecto que estábamos desarrollando.

Pero si mi trabajo consiste en:

1. Acompañar al empresario, y
2. desarrollar la organización y la gestión de su empresa…

… evidentemente todas esas circunstancias no pueden explotarme en las manos sin yo enterarme previamente.

No he sabido descubrir la estrategia de mi cliente.

No me he comunicado con él lo suficiente ni suficientemente bien: no supe explicarle lo que estaba haciendo.

Asumí responsabilidades que no me correspondían a mí, sino a él (un error que cometo con frecuencia: creer que yo soy capaz de resolverlo todo).

No fui capaz de detectar situaciones anómalas que en realidad se estaban produciendo.

Y aunque el impacto del proyecto se respira dentro de la empresa, el hecho de que sea demasiado pronto como para haberlo asentado lo suficiente puede hacer que sus efectos se diluyan como un azucarillo en poco tiempo.

Con lo que todo el esfuerzo puede que no sirva de mucho.

El inmediato futuro

El empresario me ha dicho que debemos parar ahora… cosa con la que estoy de acuerdo.

Que es necesario que él asuma su responsabilidad y estabilice algunos elementos esenciales de la estructura… cosa con la que estoy de acuerdo.

Y que pasados unos meses volverá a ponerse en contacto conmigo… cosa que estoy deseando que haga para poder analizar entonces si realmente puedo ayudarle o no.

Y mientras tanto, aquí estoy, también con este contenido que comparto contigo, iniciando el análisis de las «lecciones aprendidas», después de este baño de humildad que he recibido.

Cuando encuentras al cliente/empresa IDEAL

Ya en 2016 perfilé lo que entendía que iba a ser mi Cliente Ideal, es decir, las características esenciales que debían darse en el empresario y en su empresa para que mi colaboración fuera profunda y exitosa, es decir, que me permitiera sentar las bases para que sus propios integrantes transformaran su organización y aseguraran desde ahí su futuro.

Aquello me fue orientando, pero no dejaba de ser una aproximación demasiado vaga, demasiado indefinida.

Afortunadamente para mí, en este 2019 he podido experimentar de primera mano qué significa realmente esa situación ideal, lo que me aporta una claridad extraordinaria.

Y para que la claridad sea completa, nada mejor que describir (escribir) esa situación.

Su evolución antes de mi aparición

Se trata de una empresa que ya inició su proceso de cambio hace 8 años (2011).

Se realizó una transición familiar ejemplar que:

1. Clarificó los 3 sistemas que definen toda empresa familiar: la Familia, la Propiedad y la Gestión.
2. Manteniendo los Valores esenciales, la empresa emprendió una nueva andadura de la mano de la bisnieta (¡nada menos!) del Fundador, después de que el padre impulsara el negocio durante muchos años.
3. Se sentaron las bases de una gestión ordenada que les ha permitido llegar hasta hoy.

La situación A, de partida

¿Con qué me encuentro, entonces, al inicio de mi colaboración?

• Una empresa con Propósito: Que quiere “Ser alguien”; que quiere ser valorada y reconocida (clientes, entorno, empleados).
• Una Orientación hacia el Valor y hacia el mantenimiento del Legado.
• Una Cultura basada en la ética, el esfuerzo, el compañerismo y el respeto al Producto y a las Personas.
• Una empresaria inteligente e inquieta, con visión estratégica y una capacidad de liderazgo natural fuertemente emocional.
• Un equipo de dirección humilde, claramente abierto al desarrollo (personal/profesional y empresarial).
• Resto de empleados, que valoran su trabajo en esta empresa, y que se mantienen a la expectativa…

Una empresa que cuenta con:

1. Historia, tradición y experiencia.
2. Profundo conocimiento (know-how):
   • del producto y del proceso de elaboración, y
   • del sector.
3. Claro posicionamiento en el mercado.
4. Mente abierta e ideas para presentarse en el mismo como diferente.

Con esas bases y ese expertise en los procesos de Realización del Producto (Compras, Fabricación, Comercialización/Entrega), decidimos comenzar nuestro proyecto incidiendo en 3 ejes de acción:

1. Asentamiento del Departamento de Calidad y marcado de su nuevo horizonte.
2. Formación experiencial sobre Liderazgo para el primer nivel de la organización, apoyado en un proceso de acompañamiento individual de las personas clave.
3. Clarificación organizativa, con un análisis de la estructura y re-definición de puestos de primer nivel.
4. Puesta en marcha de un Comité Operacional que fomente:
   • El análisis y seguimiento de los primeros indicadores de gestión operativa.
   • El canal para la discusión y ejecución de las ideas de mejora.
   • La toma de decisiones.
   • La comunicación interna entre los gestores operativos.

La situación B, de llegada

Peter F. Drucker decía que “Management is doing things right; leadership is doing the right things”.

Todavía nos encontramos desarrollando el proyecto en cuestión, pero se dan las condiciones ideales para que, tomando como base esta brillante e inspiradora frase del maestro Mr. Drucker, podamos aplicar de nuevo mi Corazón Agroalimentario (tienes el esquema en la ilustración principal de este post):

1. Función HORIZONTE: “doing the right things”;
2. Función ACCIÓN: “doing things right”;
3. Función ACTORES: “doing things”.

Todo ello para alcanzar unos objetivos estratégicos que podrían resumirse en el siguiente «Templo Griego» (… como le llamó una vez uno de mis clientes ):

Si esto fuera así, estoy convencido de que, juntos, podemos conseguir que esa empresa se consolide como un referente en su mercado y en su entorno social.

Una empresa y unos profesionales que disfruten de:

Un modelo de organización capaz de obtener el máximo valor de sus empleados.

Procesos controlados, eficaces y eficientes.

Una comunicación interna pertinente, fluida y eficaz.

Un estilo de liderazgo positivo, desplegado a todos los niveles, que fomente la delegación, el trabajo en equipo, la comunicación y la participación, centrado en el valor que aporta la Persona.

una estructura integrada por personas esforzadas, motivadas y comprometidas.

Una realidad que, por haberla vivido, yo tengo muy presente en mi mente y en mi piel.

Por eso sé que puedo prestarles un acompañamiento que les aporte:

1. Saber QUÉ hacer (CLARIDAD de Objetivo).
2. Ahorro de incertidumbres y errores (SEGURIDAD hacia el Objetivo).
3. Ahorro de tiempo (RAPIDEZ hacia el Objetivo).

Sólo espero ser capaz de comunicárselo adecuadamente…

Y para 2020…

En este año que comienza se va a producir todo un acontecimiento en la vida de Fresh Mentoring.

Algo que reconozco que llevo prometiendo mucho (demasiado) tiempo, pero que va a ser realidad ya, sí o sí.

Más concretamente a lo largo del mes de marzo.

Se trata, ni más ni menos, del lanzamiento de mi primer programa formativo online:

Q-Líder Agroalimentario: El territorio extendido de la Calidad

Un training destinado a todos aquellos Responsables de Calidad agroalimentarios:

• Que se sienten frustrados y desilusionados por la realidad del trabajo que tienen en este momento.
•  Que no se imaginan lo que pueden conseguir sin abandonar el trabajo que tanto aman, pero que tanta insatisfacción les genera actualmente.
• Que no saben QUÉ hacer para dejar de dar vueltas a la rueda como un hámster.
• Que dudan de si tendrán las capacidades suficientes para alcanzar el reconocimiento, el estatus y el nivel salarial con el que sueñan.
• Y que son conscientes de que conseguirlo depende exclusivamente de ellos mismos, sin echar balones fuera y sin culpar a otros de su situación.

Un programa formativo que, en tan sólo 8 semanas, sentará las bases de tu reinvención profesional.

Si quieres estar en la lista VIP de los elegidos que formarán el grupo de pioneros que colaborarán conmigo (a cambio de un descuento increíble y de un soporte personal mío para conseguir los resultados óptimos) en el lanzamiento beta del programa, pincha en este enlace para, sin ningún compromiso, recibir toda la información previa sobre el curso.

Te deseo un ¡FELIZ Y MUY, MUY PRÓSPERO 2020!

… que lo de los buenos deseos para toda una década, vamos a dejarlo. ¡Demasiado ambicioso!