Es lo que ocurre casi siempre: en el mes habitual, el grupo de directivos se reúne durante un par de días para alumbrar el Plan Estratégico del año. Y si lo han hecho en el entorno de aislamiento de un hotel, se supone entonces que dicho plan tendrá ya una calidad «excelente». Una vez parido y limpio de polvo y paja, se van con la conciencia tranquila a casa.

Pero… ¿han generado realmente un plan con una estrategia?

Al inicio de mis sesiones sobre estrategia del Máster en Gestión de Empresas Agroalimentarias (MGEA) pido a los alumnos, que suelen ser profesionales agroalimentarios de nivel técnico o medio, que escriban un ejemplo de una estrategia en un folio. Me miran con un poco de asombro cuando se dan cuenta de que no se trata de una tarea sencilla. Yo les reafirmo que se trata de una cuestión difícil… y les pido que continúen.

Los resultados siempre son muy interesantes, para ellos y para mí. Estas son algunas de las respuestas que he recibido a lo largo de los diferentes años, agrupadas en 3 tipologías

• Tipo 1
• • “Lanzamiento de un nuevo producto”.
  • “Revisión de la pirámide de edad de los operarios”.
  • “Comercialización de nuestros productos a través de los canales adecuados”.
• Tipo 2
  • “Alcanzar una facturación de 20 millones”.
  • “Reducir los costes de producción un 5%”.
• Tipo 3:
  • “Revisar de forma completa el proceso de planificación de la producción”.
  • “Abrir un buzón de sugerencias”.
  • “Mejorar la relación con los empleados”

Lo siento, pero ninguna de estas respuestas es una estrategia. Las agrupadas como tipo 1 son, en realidad, acciones/proyectos; las del tipo 2 son objetivos. Y las del tipo 3 no dejan de ser descripciones de buenas intenciones.

Pero el problema principal es que esto es lo que ocurre realmente en muchas de nuestras empresas cuando pretenden elaborar un Plan Estratégico. Desafortunadamente, muchos empresarios y directivos a menudo están confundidos sobre lo que hay que hacer. Y no digamos cuando, directamente, se centran en elaborar pesados documentos llenos de cifras, que no difieren en nada a los consabidos presupuestos.

Pero, ¿a qué se debe esta confusión? El problema comienza con el significado de las palabras mismas, conceptos que son frecuentemente incomprendidos en los Comités de Dirección, e incluso a nivel de Consejo de Administración. Algo que se ve con frecuencia en los planes estratégicos que se publican… o en los que yo mismo he participado durante años.

“Entended los conceptos, qué es realmente estrategia -les digo a mis alumnos- y habremos aprovechado la jornada”.

Un objetivo es algo que se quiere conseguir: un indicador de éxito de la organización.

Al otro lado del espectro, está la acción/proyecto. Ésta ocurre a nivel operativo, el nivel en el que están presentes día a día los técnicos y mandos intermedios. Por eso es natural que, cuando piensan en estrategia, se centran en lo que hacen.

Pero ninguna de las dos es estrategia. La “Estrategia” se sitúa entre ambos (objetivo y acción), y se localiza a un nivel de la organización que los mandos intermedios no pueden sentir. Pero es más grave cuando los jefes de departamento, si tienen una visión acotada y operativa, tampoco la sienten, y esa es una razón esencial de por la que no son unos directivos auténticos. En ese sentido, el empresario o director general tiene (o debería tener) una ventaja aquí, porque ellos sí tienen una visión total y global de la organización.

Estrategia es la forma básica de competir de la empresa y, por tanto, estamos diciendo que es el posicionamiento de un negocio frente a otro (McDonald’s frente a Burger King, por ejemplo).

Pero, ¿qué es exactamente posicionamiento? Pues, ni más ni menos,  cómo se sitúa en relación a los factores realmente relevantes para cada uno de sus grupos de interés.

Una organización existe como parte de un sistema de intercambios de valor entre sí misma y sus 4 entornos o grupos de interés:

1. accionistas/propiedad;
2. clientes/proveedores;
3. empleados, y
4. sociedad.

Las empresas difieren en el detalle de esos intercambios, por supuesto, dependiendo de la complejidad del entorno competitivo en el que se encuentran.

La tarea de un equipo de planificación estratégica consiste en generar líneas de acción sobre el valor que entregan a sus 4 entornos, y cumplir con los objetivos de la propia organización.

Pero volvamos a la lista generada por mis alumnos, y tomemos una respuesta. “Alcanzar una facturación de 20 millones” es un objetivo, no una estratégica. Una estrategia sería conseguir ese objetivo mediante una posición determinada de la organización en relación a los factores estratégicos relevantes (en este caso, para los clientes).

Y, ¿de dónde surge esa posición? De cómo construye sus mecanismos de diferenciación:

1. en base a sus OPORTUNIDADES, o
2. en base a sus FORTALEZAS

El equipo de planificación estratégica debe generar una posición sobre el valor que entregan a sus grupos de interés.

Imaginemos que el equipo de planificación estratégica identifica “PRECIO” como su factor de diferenciación. Sería el caso, por ejemplo, del llamado hard disccount (LIDL, ALDI, DIA) que utilizó claramente esta estrategia en el momento de su incorporación al mercado de la distribución minorista, olvidándose de otros aspectos, como la «belleza» de la exposición de los productos, por ejemplo.

Si echamos un vistazo fuera del sector agroalimentario, tenemos por ejemplo a Toyota. Un factor estratégico diferencial hacia el mismo tipo de entorno (clientes) es “SEGURIDAD”. Si revisamos sus materiales y su publicidad, podríamos construir su posición estratégica más o menos de la siguiente forma: «La seguridad es primordial, y nuestros automóviles se encuentran entre los más avanzados, confiables y seguros sobre la carretera».

Una vez identificada la posición (factor estratégico diferencial), el equipo de planificación estratégica debe identificar algunas acciones a nivel de proyectos para garantizar la implantación de dicha estrategia.

Un ejemplo que conozco muy bien. McDonald’s tuvo que hacer esto cuando tomaron esta posición en relación a su cartera de productos: “Nuestra comida seguirá siendo la tradicional, pero con un mayor énfasis en elementos más saludables desde el punto de vista nutricional, con el fin de disponer de un menú más equilibrado”.

Las ensaladas pasaron a ser consideradas por McDonald’s como core product, y en consecuencia se pusieron en marcha infinidad de proyectos de alto nivel para implantar esa estrategia: programas de formación para todo el personal sobre manipulación de este producto, cambio en el diseño de locales, nueva cartelería, ofertas periódicas para estimular el interés del cliente, nuevos desarrollos en ensaladas y frutas… todo ello con la consiguiente alegría para sus proveedores de IV Gama, como nosotros .

Si te paras a visualizar todo el proceso que te he descrito desde arriba, vemos que en realidad se trata del diseño de un sistema. Tomando cada colectivo de grupo de interés, se trata de determinar:

1. lo que la organización quiere conseguir de él (un objetivo), y
2. lo que el grupo de interés quiere de la organización (los factores estratégicos diferenciales).

Un ejemplo. Normalmente los clientes quieren desempeños eficaces en factores como el precio, el servicio, nuevos productos, etc. Entonces, ¿qué es realmente importante para mis clientes (cosa que hay que averiguar mediante el conocimiento e investigación del cliente)? El equipo de planificación debe decidir entonces cuál es la posición de la organización frente a esos factores, es decir, decidir su diferenciación en base a oportunidades/fortalezas. ¡Esa será su ESTRATEGIA!

Una vez hecho esto, grupo de interés a grupo de interés, el siguiente paso es asegurar la congruencia y equilibrio entre los diferentes grupos. Comienza ahí el ajuste entre los intercambios de valor con los diferentes stakeholders:

• ajuste entre los intercambios de valor con el cliente versus intercambios con los empleados;
• entre los intercambios con clientes, y con  proveedores;
• entre los que se tienen con los accionistas/propiedad , y con los empleados,
• etc.

Este será el diseño del sistema o, lo que es lo mismo, del Proyecto de Empresa.

Mi experiencia a lo largo de los años es que, a la hora de abordar la planificación estratégica, no se realiza desde la perspectiva del diseño de un sistema. Y la causa principal es que el proceso de planificación se aborda primero desde la visión funcional/departamental (finanzas, operaciones, marketing, recursos humanos), con los consiguientes informes de área como situación de partida. Por lo tanto se piensa en términos de acción (qué demos hacer en nuestro área… y, de paso, qué hacer para no perder mi influencia dentro de la organización) en lugar de en términos de estrategia de empresa (visión global).

Adoptar el enfoque de grupos de interés a la hora de la planificación estratégica induce a los verdaderos directivos a elevar su pensamiento a nivel de la tan necesaria visión global.

En cualquier caso, lo relevante es la reflexión, y no tanto el tamaño o volumen de la documentación generada. De hecho, el plan estratégico en realidad debería caber en un folio…

Pero, además, la planificación estratégica es un viaje continuo, no un proyecto que empieza y acaba en un par de días. Los planes requieren revisión y ajuste casi continuo.

Vale, de acuerdo, reuniros en un hotel a modo de retiro de reflexión. Pero el trabajo no acaba ahí…. ni mucho menos.