Las MicroPymes (empresa con una plantilla inferior a 10 empleados, y volumen de negocio y balance inferior a los 2 mill €) son la base esencial del tejido agroalimentario español.

Empresas agrícolas o ganaderas, de distribución de productos alimentarios, mayoristas de los mercas, pequeños fabricantes… Muchas son las tipologías de negocio que se encuadran en el colectivo de empresas agroalimentarias españolas más numeroso e importante en términos de volumen global de negocio o de empleo.

• “Quiero funcionar como una auténtica empresa”;
• “Mi socio y pariente no nos deja crecer”;
• “No nos funciona la comunicación entre nosotros”;
• “Aquí todo está revuelto”, o
• “Si seguimos así perderé la ilusión”

Esto es tan sólo un ejemplo de las afirmaciones que se repiten una y otra vez en boca de los empresarios de este tipo de organizaciones.

Porque, salvo honrosísimas excepciones, y a pesar de que cada realidad es única, los problemas que lastran el desarrollo de estas pequeñas empresas suelen tener origen y manifestación muy común. Pero, al mismo tiempo, el hecho de que atesoren una longevidad alta con la consiguiente experiencia acumulada demuestra que detrás de ellas hay empresarios de primera, con características y cualidades muy similares, e incluso a veces superiores, a muchos de los dirigentes de las empresas más desarrolladas y boyantes del sector.

Provengo de una zona propensa a este tipo de iniciativas, lo que hace que tenga muy buenos amigos y algunos clientes en esta situación con los que tengo la oportunidad de conversar y trabajar. Por eso quería tratar este asunto en el blog desde hace tiempo, en la confianza, como siempre, de que te ayude a ordenar tus ideas y a encontrar el camino de la transformación de tu propia organización.

Vamos a dar, pues, un repaso a las situaciones más habituales que nos encontramos en el apasionante mundo de las MicroPymes agroalimentarias.

El empresario de la micropyme agroalimentaria

Nos encontramos con personas inquietas, con conocimientos sólidos en algún aspecto del sector (muy habitualmente en agricultura o ganadería), o como herencia del propio negocio iniciado por sus padres. Que se educaron en alguna línea de estudios de formación profesional y, con frecuencia, que han seguido procesos de autoformación con un empeño, en ocasiones, casi compulsivo.

Habituados al trabajo duro y con el gen del esfuerzo como uno de sus valores principales. No se arredran ante nada, y son tan perseverantes que con frecuencia son conocidos en su entorno como “muy cabezones”… incluyendo todo lo relativo a arriesgar su propio patrimonio con inversiones imprescindibles para el negocio. Toman decisiones, lo que hace que sean personas más atrevidas que la media.

Manejan las cuentas y la Excel con soltura. Controlan la situación. Saben qué está pasando con los dineros, con los proveedores, con los clientes o con su balance.

La capacidad creativa les acompaña desde pequeños, cosa que ponen de manifiesto cuando te hablan de las ideas que han tenido y siguen teniendo. Muchos de ellos son buenos con las manos (se manejan con la soldadura y saben trabajar el metal o la madera) y, por supuesto, quien más quien menos sigue cultivando una pequeña huerta, independientemente de que la agricultura sea o no la base central de su actividad empresarial.

A pesar de que consideran la humildad como un valor, son muy conscientes de sus fortalezas, entre las que casi siempre se encuentra la facilidad de trato, que muchos han sabido canalizar hacia la actividad comercial y el contacto directo con el cliente.

“Estoy seguro de que los empresarios de siempre no lo hacían sólo por dinero”, me decía recientemente un buen amigo

Por eso han tenido y siguen teniendo sueños. Las ganas de progresar, de hacer algo diferente, de poner en práctica sus ideas. Valoran sobremanera el orgullo y la satisfacción personal de crear y conseguir algo.

Capacidad innovadora, iniciativa emprendedora, jugarse los cuartos, y capacidad de control y toma de decisiones.

Micropyme familiar: el peso de la continuidad

Una de las características más definitoria de las MicroPymes agroalimentarias es su origen y naturaleza familiar: sus abuelos y padres ya habían conformado sociedades de echo para llevar las tierras/granjas familiares. Una realidad de origen que habitualmente tuvo continuidad a la hora de afrontar el proyecto empresarial actual.

En el inicio, nuestro emprendedor quiere llevar su idea adelante, y como base fundacional del nuevo proyecto de empresa se plantea acompañarse de sus hermanos/primos, movido, por un lado, por la necesidad de apoyarse en lo ya existente (medios materiales, capital, conocimiento) y además, investido de generosidad a la hora de compartir con su familia la nueva aventura: ¡todos debemos y podemos progresar!

Como en los matrimonios, la confianza va por delante de la prudencia: a todos les da vergüenza clarificar muy bien las cosas en el momento de la constitución de la nueva sociedad. Confían, no quieren entrar en detalles… y así se sientan las bases de muchos de los problemas y rémoras que aflorarán en el futuro.

No se definen las responsabilidades (“todos vamos a partes iguales”), ni las remuneraciones, ni unas bases sólidas para la diferenciación entre propiedad y gestión/trabajo en la empresa.

Un desorden que se suma a un elemento característico de las empresas familiares: la confusión y mezcla entre sistema familia y sistema empresa, muy difícil de resolver sin ayuda externa.

La consecuencia de lo anterior es triple:

1. Gran peso de las ideas preconcebidas de unos sobre otros: “Sé de qué pié cojeas; nos conocemos desde siempre”.
2. Falta de definición de roles y funciones: “Todos somos iguales”.
3. Dificultades para establecer normas, procesos y procedimientos: “Todos somos dueños”.

A pesar del paso de los años y del afloramiento de serios problemas de funcionamiento, la familia pesa más que el negocio: no se toman decisiones relevantes, la situación se perpetúa, y el lastre se hace cada vez más pesado, con la consiguiente pérdida de la ilusión inicial, de las posibilidades de adaptación a los nuevos tiempos y, lo que es más dramático, el riesgo de perderlo todo.

¿Queremos funcionar como una auténtica empresa?

Llegados a este punto, la pregunta es relevante… pero lo es aún más el tiempo verbal: primera persona del plural.

Porque el acuerdo entre socios es esencial. Un paso insustituible para empezar a generar el cambio de situación. Si hay una disposición sincera y decidida de todos los integrantes de la sociedad, todo lo demás va a ser posible.

Todo es posible si hay una actitud sincera de todos los socios hacia la profesionalización

Sí, por supuesto, seguiremos siendo una empresa familiar, pero vamos a hacer evolucionar el concepto: ¡empecemos a vernos como una familia empresaria!

Resumamos ahora los grandes pasos para poner en práctica el tan deseado cambio hacia una auténtica empresa.

Separación de sistema familiar y empresarial

No es fácil, y supone un trabajo intenso que empieza por cada uno de vosotros. pero debéis ser conscientes de los planos no deben mezclarse. Hay temas que deben tratarse en el seno de la familia, y hay asuntos a tratar de forma profesional, en el entorno empresarial.

Ambas realidades necesitan espacio y tiempo de calidad, pero espacios y tiempos diferentes. Para hacerlo efectivo, nada mejor que abrir un nuevo foro, una especie de Consejo de Familia donde poder hablar distendida y seriamente de los asuntos puramente familiares.

Separación entre el papel de propietario (socio) de la función operativa

Un nuevo esfuerzo de clarificación.

Por un lado, somos socios, con unas responsabilidades relativas al gobierno de la sociedad (inversiones, aprobación de líneas estratégicas, seguimiento y control financiero, política salarial y de dividendos, etc) que deben definirse y procedimentarse bien.

Por otro, las actividades operativas, de ejecución de las actividades del día a día, separadas de las anteriores.

Es posible que haya socios que no trabajen en la empresa. Y seguro que los hay con responsabilidades ejecutivas y operativas.

No queda otra que aprender a cambiar de gorro: cuándo nos sentamos en esta mesa como socios (actuando como tales, en base a nuestras responsabilidades bien definidas), y cuándo lo hacemos como dirigentes o trabajadores de la empresa.

Por ello es muy conveniente constituir el Consejo de Socios, para tratar en él la agenda propia de ese rol bien diferenciado de otro tipo de foros que veremos más adelante.

Identificación de las actividades empresariales

En este caso, el tamaño no importa.

Independientemente del número de trabajadores o del nivel de facturación, vuestro negocio gira alrededor de una serie de actividades que, querámoslo o no, se realizan o deben realizarse en nuestra empresa:

1. Compras: materias primas, maquinaria y herramientas, suministros, etc.
2. Producción: la transformación de las materias primas en producto terminado.
3. Logística: la entrega del producto al cliente.
4. Marketing: cómo haceros visibles en el mercado.
5. Ventas: conseguir clientes.
6. Calidad: de producto, nivel de satisfacción de clientes, etc.
7. Desarrollo: nuevos productos, mejora de los procesos, nuevas ideas, nuestro propio desarrollo (formación), etc.
8. Mantenimiento: de instalaciones, de herramientas, de maquinaria, de infraestructuras.
9. Administración: contabilidad, finanzas, impuestos, etc.

¿Cuáles son las nuestras? ¿Cuáles de ellas, aunque se ejecuten, no están claramente identificadas?

Responsabilidades y organigrama: ejecución operativa

Una vez identificadas, esas actividades deben quedar perfectamente clarificadas y asignadas.

• ¿Quién se va a ocupar de qué?
• ¿Cómo se van va a llevar a cabo esas actividades?
• ¿Necesitamos desarrollar procesos y/o procedimientos, para dejar claro la forma de realizar determinadas actividades?
• ¿A quién va a reportar cada uno de los responsables de cada actividad?

La forma de dejarlo todo bien definido es la configuración de un organigrama, que defina quién es responsable de qué, y a quién debe rendir cuentas sobre su trabajo.

Dirección y coordinación general: dirección operativa

Una empresa no es un grupo de amigos, ni un club, ni una entidad democrática.

Deben tomarse decisiones trascendentales, y eso solo se consigue dejando claro quién es responsable de tomar qué decisiones.

Alguien debe ocupar la máxima responsabilidad ejecutiva (diferente de las responsabilidades societarias, que se ven en el consejo de socios). Es decir, debe haber un gerente/Director General/CEO o como quieras llamarlo.

Pero si esa dirección ejecutiva se realiza en reflexión con un equipo, mejor que mejor: el Comité de Dirección, para plantear/velar por la ejecución de la estrategia, el control y seguimiento de las actividades operativas… y para reflexionar sobre el futuro. Os servirá también como foro central sobre el que pivotar vuestra tan necesaria comunicación interna.

Ayuda externa

Contar con ayuda externa en un proceso de transformación como éste es más que recomendable, fundamentalmente por dos factores:

1. Os dará una visión de la situación (análisis de vuestra realidad) sin estar contaminada por vuestra historia, vicisitudes y experiencias.
2. Os aportará visión, estrategia,  herramientas y secuencia de pasos para acometer todo proceso con éxito.

Liderazgo positivo

Visión transformadora, ganas de progresar, decisión de mejorar, energía para el cambio.

Pusiste en marcha este proyecto empresarial. Habéis sobrevivido a esa maldita y larga Gran Recesión (2008-2013).

Y tienes madera de empresario.

Tienes todos los ingredientes para hacer realidad el cambio en tu MicroPyme agroalimentaria.

Porque el cambio es cuestión de actitud, no de tamaño.